Triển khai OKR và đánh giá hiệu suất mới cho 3.000 nhân viên chuỗi bán lẻ: quản lý cấp trung lặng lẽ không dùng
Tổng giám đốc muốn thay đánh giá cuối năm bằng OKR theo quý và đánh giá liên tục. Sau quý thử đầu tiên, chỉ 35% cửa hàng trưởng nhập mục tiêu, công đoàn hỏi về liên hệ với lương thưởng. Bạn quản lý các bên liên quan thế nào?
Bối cảnh
Bạn là PM dự án đổi mới quản lý hiệu suất của một chuỗi bán lẻ thời trang có 3.000 nhân viên ở 120 cửa hàng (giả định minh hoạ). Tổng giám đốc — sponsor — muốn thay đánh giá cuối năm bằng mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) theo quý, kèm các buổi trò chuyện một – một hằng tháng giữa quản lý và nhân viên. Phần mềm đã mua, khối nhân sự đã đào tạo trực tuyến. Kết thúc quý thử đầu tiên: chỉ 35% cửa hàng trưởng nhập mục tiêu, nhiều mục tiêu chỉ là chép chỉ tiêu doanh số. Ban chấp hành công đoàn gửi văn bản hỏi liệu kết quả OKR có dùng để cắt thưởng hay không. Bốn quản lý vùng nói thẳng trong họp: “Cửa hàng thiếu người, ai có thời gian ngồi trò chuyện một – một?”