Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.Phiên bản 1.12.1
  1. /Tình huống
  2. /Quản lý Các bên liên quan
  3. /Sân vận động Quốc gia Tokyo (Nhật Bản): thiết kế…
Số 348Quản lý Các bên liên quan

Sân vận động Quốc gia Tokyo (Nhật Bản): thiết kế Zaha Hadid bị huỷ khi chi phí từ 130 lên 252 tỷ yên và dư luận quay lưng

Sân vận động chính cho Olympic Tokyo 2020 được chọn qua cuộc thi năm 2012 với thiết kế của Zaha Hadid và ngân sách 130 tỷ yên. Đến 2015, ước tính của nhà thầu lên 252 tỷ yên, các kiến trúc sư hàng đầu Nhật Bản và công chúng phản đối. Thủ tướng Abe huỷ kế hoạch, sân không kịp cho World Cup Rugby 2019 và nhà thiết kế biết tin qua báo chí. Bài học về minh bạch chi phí và quản lý kỳ vọng.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
19/03/2025
4 phút đọc 0 lượt xem
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Năm 2012, Hội đồng Thể thao Nhật Bản (Japan Sport Council — JSC) tổ chức cuộc thi thiết kế Sân vận động Quốc gia mới, chọn phương án của Zaha Hadid Architects với hai vòm thép lớn và mái có thể đóng mở. Ngân sách ban đầu là 130 tỷ yên. Sân được dự kiến làm địa điểm chính cho World Cup Rugby 2019 và Olympic Tokyo 2020.

Theo Al Jazeera, Toyo Keizai và các nguồn công khai:

  • Nhiều kiến trúc sư hàng đầu Nhật Bản, trong đó có hai người đoạt giải Pritzker là Fumihiko Maki và Toyo Ito, chỉ trích quy mô và chi phí; một kiến nghị phản đối thu được gần 15.000 chữ ký.
  • Tháng 5/2015, mái đóng mở bị cắt và một phần ghế cố định chuyển thành ghế tạm. Dù vậy, ước tính của hai nhà thầu vẫn lên 252 tỷ yên — gần gấp đôi ngân sách ban đầu.
  • Theo phía Zaha Hadid, khoảng chênh đến từ việc ngân sách ban đầu dựa trên đơn giá nhà nước, trượt giá và nhu cầu thị trường xây dựng; JSC không chịu nới một số yêu cầu có thể giảm chi phí.
  • Ngày 17/7/2015, Thủ tướng Shinzo Abe tuyên bố "quay về điểm xuất phát" vì "chi phí đã phình to quá mức", sau khoảng một tháng lắng nghe công chúng và vận động viên. Văn phòng Zaha Hadid biết tin qua báo chí; World Rugby "vô cùng thất vọng" vì sân không còn kịp cho giải năm 2019.
  • Tháng 12/2015, JSC chọn phương án mới của Kengo Kuma cùng Taisei; công trình khởi công tháng 12/2016.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Kỳ vọng về chi phí không được quản lý từ đầu

    Ngân sách 130 tỷ yên được công bố trước khi có ước tính đáng tin cho một thiết kế phức tạp. Khi con số thực tế gần gấp đôi, công chúng coi đó là lãng phí thay vì điều chỉnh ước tính. Quản lý kỳ vọng của bên liên quan bắt đầu từ cách công bố ước tính (dải và độ tin cậy).

  • Bỏ qua tín hiệu sớm từ giới chuyên môn

    Phản đối của các kiến trúc sư uy tín xuất hiện từ sớm nhưng không được đưa vào phân tích rủi ro và quyết định thiết kế. Bên liên quan có tiếng nói chuyên môn lớn thường định hình dư luận — họ cần được gắn kết, không chỉ được phản hồi.

  • Yêu cầu của chủ đầu tư và ràng buộc ngân sách không được đánh đổi

    Theo phía nhà thiết kế, JSC giữ nhiều yêu cầu làm tăng chi phí. Khi yêu cầu và ngân sách xung đột mà không ai chủ động đánh đổi, quyết định cuối cùng bị đẩy lên cấp chính trị.

  • Truyền thông quyết định lớn bỏ sót bên liên quan then chốt

    Nhà thiết kế biết tin qua báo chí, ban tổ chức giải rugby mất địa điểm chính. Kế hoạch truyền thông phải xác định ai cần được thông báo trực tiếp, trước khi công bố công khai.

  • Lẽ ra PM nên làm gì

    1. 1

      Bước 1: Công bố ngân sách dưới dạng dải có điều kiện

      Ở giai đoạn thi tuyển, trình bày ước tính theo dải kèm giả định, và cam kết sẽ cập nhật khi thiết kế chín hơn — để bên liên quan không neo vào một con số.

    2. 2

      Bước 2: Theo dõi mức ủng hộ của các nhóm bên liên quan chủ chốt

      Định kỳ đánh giá:

      • Ủng hộ ổn định

        Chi phí trong dải đã công bố, giới chuyên môn và dư luận không có phản đối đáng kể.

      • Bắt đầu lo ngại

        Ước tính vượt dải hoặc có phản đối từ chuyên gia uy tín: tổ chức đối thoại, công khai phương án điều chỉnh.

      • Mất ủng hộ

        Dư luận và chính trị gia phản đối rộng rãi: trình nhà tài trợ phương án tái thiết kế hoặc thay đổi trước khi bị áp đặt từ bên ngoài.

    3. 3

      Bước 3: Chủ động đánh đổi yêu cầu với ngân sách

      Tổ chức hội thảo giá trị (value engineering) với nhà thiết kế, nhà thầu và chủ đầu tư để xác định yêu cầu nào thực sự cần, trước khi ước tính chi phí bị công bố.

    4. 4

      Bước 4: Thông báo trực tiếp trước khi công bố công khai

      Lập danh sách các bên bị ảnh hưởng trực tiếp (nhà thiết kế, nhà thầu, ban tổ chức sự kiện) và thông báo cho họ trước khi họp báo.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Với công trình công cộng mang tính biểu tượng, dư luận là một bên liên quan có quyền phủ quyết. Công bố ước tính một cách trung thực, lắng nghe giới chuyên môn từ sớm và chủ động đánh đổi yêu cầu sẽ giúp dự án tự điều chỉnh trước khi bị buộc phải làm lại từ đầu.

    Nguồn tham khảo

    • Al Jazeera — Japan scraps $2bn Olympic stadium plan amid rising cost (17/7/2015)
    • Toyo Keizai — Why Did Japan Scrap Zaha Hadid's Olympic Stadium? (08/2015)
    • Wikipedia — Japan National Stadium
    #Quản lý các bên liên quan#Sự kiện lớn#Olympic#Dư luận#Truyền thông với bên liên quan

    Nguồn: Al Jazeera — Japan scraps $2bn Olympic stadium plan amid rising cost (17/7/2015) ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Bạn quản lý dự án xây một công trình công cộng mang tính biểu tượng. Ước tính mới của nhà thầu gần gấp đôi ngân sách đã công bố, và nhiều chuyên gia uy tín công khai phản đối trên truyền thông. Nhà tài trợ dự án chưa có ý kiến. Bạn nên làm gì trước tiên?

    Bạn chọn phương án nào?

    Nếu là người đứng đầu dự án sân vận động tháng 6/2015, khi ước tính lên 252 tỷ yên và dư luận phản đối, bạn chọn hướng nào?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống cùng lĩnh vực

    Số 201Quản lý Các bên liên quan

    Digg v4 (2010): viết lại toàn bộ sản phẩm trong một lần ra mắt và cuộc nổi dậy của chính người dùng nòng cốt

    Tháng 8/2010, mạng tin xã hội Digg ra mắt phiên bản 4 với nền tảng viết lại và nhiều tính năng quen thuộc bị gỡ bỏ. Người dùng nòng cốt tổ chức "ngày bỏ Digg", nhà xuất bản báo cáo lượng truy cập giới thiệu giảm, và lưu lượng mất hơn một phần tư chỉ sau một tháng. Phân tích dưới góc nhìn quản lý các bên liên quan: ai là người tạo ra giá trị của nền tảng, và họ được tham vấn đến đâu.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận14/10/2026
    Số 202Quản lý Các bên liên quan

    Netflix và Qwikster (2011): tăng giá, tách dịch vụ thành hai trang và bài học về thông điệp tới khách hàng

    Năm 2011, Netflix tăng giá gói kết hợp DVD và phát trực tuyến, rồi vài tuần sau công bố tách DVD thành dịch vụ riêng Qwikster với trang web và tài khoản riêng. Khách hàng coi đó là tăng giá và gây bất tiện, hàng trăm nghìn thuê bao rời đi. Ngày 10/10/2011, Netflix huỷ Qwikster. Phân tích về cách giải thích thay đổi, kiểm tra phản ứng của khách hàng trước khi cam kết.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận09/10/2026
    Số 200Quản lý Các bên liên quan

    Wikipedia VisualEditor (2013): đưa trình soạn thảo trực quan thành mặc định và phản ứng của cộng đồng biên tập viên

    Wikimedia Foundation phát triển VisualEditor để hạ rào cản cho người mới. Tháng 7/2013, bản beta trở thành trình soạn mặc định cho người dùng đăng nhập trên Wikipedia tiếng Anh, nhưng cộng đồng phàn nàn về lỗi và độ ổn định; đến tháng 9/2013 phải chuyển sang chế độ tự chọn. Nghiên cứu 2015 không thấy lợi ích năng suất. Bài học về quản lý bên liên quan khi người dùng chính cũng là người đóng góp nội dung.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận05/10/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPLẽ ra PM nên làm gìPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)