Đường cong S gặp giới hạn cấp vốn: khi kế hoạch chi tiêu vượt số tiền được giải ngân
Đường cơ sở chi phí phân bổ theo thời gian thường có dạng chữ S. Nhưng nhà tài trợ giải ngân theo đợt, và nhiều tháng kế hoạch chi tiêu vượt số tiền có sẵn. Bài viết hướng dẫn dựng đường cong S, so với giới hạn cấp vốn và các cách đối chiếu, với ví dụ 10 tháng, 6.000 triệu đồng.
Tình huống minh hoạ
Tình huống và số liệu dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.
Một bệnh viện tỉnh triển khai hệ thống bệnh án điện tử trong 10 tháng, ngân sách đường cơ sở 6.000 triệu đồng (chưa gồm dự phòng quản lý). PM đã lập lịch, gán chi phí cho từng hoạt động và cộng dồn theo tháng. Đến khi phòng tài chính gửi kế hoạch giải ngân, PM mới phát hiện: tiền về theo quý, và ở vài thời điểm, số tiền cần chi theo kế hoạch lớn hơn số tiền đã được cấp.
Dựng đường cong S
Đường cơ sở chi phí (cost baseline) là ngân sách đã phê duyệt phân bổ theo thời gian. Cách dựng:
- Lấy ước lượng chi phí của từng gói công việc (đã gồm dự phòng rủi ro ở cấp gói hoặc tài khoản kiểm soát).
- Rải chi phí theo ngày bắt đầu, kết thúc của các hoạt động trong lịch.
- Cộng theo tháng, rồi cộng dồn.
| Tháng | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| PV trong tháng | 200 | 400 | 600 | 800 | 900 | 900 | 800 | 600 | 450 | 350 |
| PV cộng dồn | 200 | 600 | 1.200 | 2.000 | 2.900 | 3.800 | 4.600 | 5.200 | 5.650 | 6.000 |
Chi tiêu tăng dần khi đội mở rộng, đạt đỉnh giữa dự án (mua thiết bị, triển khai ở nhiều khoa), rồi giảm khi chuyển sang đào tạo và hỗ trợ. Đường cộng dồn vì thế có hình chữ S.
So với giới hạn cấp vốn
Kế hoạch giải ngân của bệnh viện (cộng dồn):
| Thời điểm | Tiền được cấp cộng dồn | PV cộng dồn | Chênh lệch |
|---|---|---|---|
| Hết tháng 3 | 1.000 | 1.200 | thiếu 200 |
| Hết tháng 6 | 3.000 | 3.800 | thiếu 800 |
| Hết tháng 9 | 5.000 | 5.650 | thiếu 650 |
| Hết tháng 10 | 6.000 | 6.000 | đủ |
Tình huống liên quan
Rút ngắn 4 ngày tốn bao nhiêu: nén tiến độ bằng crashing theo chi phí biên và chi phí gián tiếp
Khi khách hàng muốn bàn giao sớm hơn, câu hỏi đúng không phải là "có làm được không" mà là "mỗi ngày rút ngắn tốn thêm bao nhiêu". Bài viết đi qua một ví dụ số đầy đủ: chọn hoạt động nén theo chi phí biên, theo dõi đường găng đổi chỗ và tìm điểm dừng khi tính cả chi phí gián tiếp và tiền phạt.
Sếp hỏi "bao giờ xong 40 hạng mục còn lại?": dự báo bằng mô phỏng Monte Carlo trên throughput thay vì cộng story point
Thay vì ngồi ước lượng lại từng hạng mục rồi chia cho velocity trung bình, đội có thể dùng chính lịch sử throughput của mình để mô phỏng hàng nghìn tương lai và trả lời sếp bằng một xác suất: 85% khả năng xong trong 10 tuần. Bài viết hướng dẫn cách làm, cách đọc kết quả và những giới hạn cần nói rõ.
Cho lập trình bắt đầu khi thiết kế mới xong một nửa: tính lợi và rủi ro làm lại của fast-tracking
Fast-tracking rút ngắn tiến độ bằng cách cho các hoạt động vốn nối tiếp chạy chồng lên nhau. Không tốn thêm tiền ngay, nhưng phải trả bằng rủi ro làm lại. Bài viết lượng hoá đánh đổi đó bằng giá trị kỳ vọng và gợi ý cách chọn mức chồng lấn hợp lý.
Ngày ra mắt đã chốt trước Tết, phạm vi thì chưa: lập kế hoạch phát hành bằng dải velocity "chắc có – có thể có – không kịp"
Khi ngày phát hành không được dời, câu hỏi đúng không còn là "bao giờ xong" mà là "đến ngày đó sẽ có những gì". Dùng velocity thấp và cao của chính đội để vạch hai đường trên backlog đã sắp thứ tự, PM chia phạm vi thành ba vùng và cập nhật sau mỗi sprint. Bài viết hướng dẫn cách tính và cách trình bày với nhà tài trợ.