Hai công ty sáp nhập, hai hệ thống phải thành một: gắn kết stakeholder trong dự án hợp nhất sau M&A

Tình huống minh hoạ

Tình huống và số liệu dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.

Công ty bảo hiểm A mua lại công ty bảo hiểm B. Sau khi giao dịch hoàn tất, Hội đồng quản trị giao cho khối Công nghệ một dự án 12 tháng: chuyển toàn bộ hợp đồng bảo hiểm của B sang hệ thống quản lý hợp đồng của A, tắt hệ thống cũ của B để tiết kiệm chi phí bản quyền.

Về kỹ thuật, kế hoạch khá rõ: ánh xạ dữ liệu, chuyển đổi thử, chạy song song, chuyển đổi chính thức. Nhưng sau hai tháng, PM nhận ra mọi mốc đều trễ vì những lý do "không phải kỹ thuật":

• Đội nghiệp vụ của B trì hoãn xác nhận bảng ánh xạ dữ liệu. Họ nói quy trình bồi thường của B "khác hẳn" và hệ thống của A không đáp ứng được.
• Trưởng phòng Công nghệ của B — người hiểu hệ thống cũ nhất — xin nghỉ phép dài ngày đúng tuần chuyển đổi thử.
• Hai giám đốc khối Vận hành (một người từ A, một người từ B) đưa ra hai bộ yêu cầu khác nhau, và chưa ai được bổ nhiệm chính thức vào vị trí giám đốc khối sau sáp nhập.
• Đại lý bảo hiểm của B nghe tin đồn rằng hoa hồng sẽ tính theo cách của A và bắt đầu phản ứng trên các nhóm chat.

Không có dòng nào trong số này nằm trong bảng kế hoạch. Nhưng tất cả đều quyết định thành bại của dự án.

Vì sao dự án hợp nhất là "bài toán stakeholder" trước tiên

Các tài liệu về hợp nhất sau sáp nhập (post-merger integration – PMI, đừng nhầm với tổ chức PMI) thường nhấn mạnh rằng giá trị kỳ vọng của thương vụ chỉ hiện thực hoá khi hai tổ chức thực sự hoạt động như một. Hợp nhất hệ thống thông tin là một phần quan trọng, nhưng nó gắn chặt với hợp nhất quy trình, cơ cấu tổ chức và văn hoá. Khác biệt văn hoá giữa hai bên thường được nêu là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến việc hợp nhất không đạt kỳ vọng.

Với PM, điều đó có nghĩa là:

1. Stakeholder không chỉ khác về lợi ích mà còn khác về "phe". Cùng chức danh trưởng phòng, người từ bên mua và người từ bên bị mua có cảm nhận an toàn rất khác nhau.
2. Quyền lực đang dịch chuyển. Trong giai đoạn chuyển tiếp, sơ đồ tổ chức chưa ổn định; người có quyền hôm nay có thể không còn vị trí sau ba tháng. Bản đồ stakeholder phải được cập nhật thường xuyên hơn bình thường.
3. Nỗi lo mất việc là có thật. Tắt hệ thống cũ đồng nghĩa với việc một số kỹ năng không còn cần nữa. Người hiểu hệ thống cũ nhất cũng là người có lý do để chần chừ nhất.

Phân tích theo PMBOK® Guide

Lĩnh vực hiệu suất Stakeholders của PMBOK® Guide ấn bản 7 yêu cầu PM nhận diện, hiểu và phân tích, ưu tiên, gắn kết và theo dõi stakeholder liên tục. Trong dự án hợp nhất, mỗi bước có một điểm cần lưu ý riêng: