Sếp trực tiếp chỉ biết dự án gặp sự cố khi khách hàng gọi phàn nàn: quản lý ngược (managing up) để cấp trên thành đồng minh
Cấp trên trực tiếp là một bên liên quan đặc biệt: có quyền lực với PM nhưng thường thiếu thông tin về dự án. Bài viết hướng dẫn quản lý ngược — hiểu phong cách làm việc của sếp, thống nhất kỳ vọng, chọn nhịp và kênh báo cáo, và không bao giờ để sếp bị bất ngờ.
Tình huống minh hoạ
Tình huống dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.
Anh Quân là PM triển khai phần mềm cho một chuỗi phòng khám. Anh báo cáo cho trưởng phòng dự án là chị Lan, người quản lý cùng lúc sáu dự án. Anh Quân gửi báo cáo tuần đều đặn — một tệp 12 trang. Một hôm, giám đốc phía khách hàng gọi thẳng cho chị Lan phàn nàn về việc đồng bộ lịch hẹn bị lỗi suốt ba ngày. Chị Lan không biết gì. Sau cuộc gọi, chị nhắn: "Sao chuyện này anh không báo?". Anh Quân trả lời: "Em có ghi trong báo cáo tuần, mục 4.3".
Cả hai đều đúng theo cách của mình — và cả hai đều thua.
Quản lý ngược là gì
Quản lý ngược (managing up) là việc chủ động xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả với cấp trên, để cả hai cùng đạt mục tiêu. Bài viết kinh điển của John Gabarro và John Kotter trên Harvard Business Review nhìn mối quan hệ này là sự phụ thuộc lẫn nhau: cấp trên cần thông tin và sự hợp tác của cấp dưới, cấp dưới cần cấp trên để có nguồn lực, sự bảo vệ và kết nối với phần còn lại của tổ chức.
Với PM, cấp trên trực tiếp (trưởng phòng dự án, giám đốc PMO, giám đốc khối) là một bên liên quan quyền lực cao, mức quan tâm thay đổi: không phải lúc nào cũng theo dõi sát, nhưng chịu trách nhiệm khi có chuyện.
Bốn việc cụ thể
1. Hiểu sếp như hiểu một bên liên quan
Trả lời được các câu hỏi:
- Mục tiêu và áp lực của sếp quý này là gì? Sếp bị đánh giá bằng chỉ số nào?
- Sếp tiếp nhận thông tin tốt qua đọc hay qua nghe? Thích con số hay câu chuyện?
- Sếp muốn được hỏi ý kiến ở mức nào: mọi quyết định, hay chỉ các ngoại lệ?
Chị Lan quản lý sáu dự án; chị không có thời gian đọc 12 trang. Chị cần biết ngay điều gì có thể khiến chị bị gọi điện.
2. Thống nhất "hợp đồng làm việc"
Một cuộc trò chuyện 30 phút đầu dự án hoặc khi đổi sếp, chốt ba điều:
- Ngưỡng báo ngay: loại sự việc nào phải báo trong ngày (khách hàng phàn nàn chính thức, rủi ro trễ mốc hợp đồng, sự cố bảo mật, vượt ngân sách quá mức đã thống nhất).
- Nhịp và hình thức báo cáo định kỳ: ví dụ một trang tóm tắt mỗi thứ Sáu và 15 phút gặp mỗi hai tuần.
- Quyền tự quyết của PM: quyết định nào PM tự làm rồi báo sau, quyết định nào cần hỏi trước.
Tình huống liên quan
Đề xuất bị bác ngay tại phòng họp ban chỉ đạo: vận động trước từng người ra quyết định (pre-wiring)
Một đề xuất tốt vẫn có thể bị bác chỉ vì người ra quyết định nghe nó lần đầu giữa cuộc họp đông người. Bài viết hướng dẫn PM vận động trước từng thành viên ban chỉ đạo: gặp ai, hỏi gì, ghi nhận phản đối thế nào để cuộc họp chính thức chỉ còn là nơi chốt quyết định.
Hai công ty sáp nhập, hai hệ thống phải thành một: gắn kết stakeholder trong dự án hợp nhất sau M&A
Dự án hợp nhất hệ thống sau sáp nhập hiếm khi thất bại vì công nghệ. Nó thất bại vì hai tổ chức có hai cách làm việc, hai nhóm người lo mất vị trí và một ban lãnh đạo mới chưa thống nhất. Bài viết hướng dẫn PM nhận diện, phân tích và gắn kết stakeholder của cả hai phía.
Nhà cung cấp đòi tăng 25% khi gia hạn hợp đồng bảo trì: xác định vùng thoả thuận khả dĩ (ZOPA) và đặt mỏ neo trước khi ngồi vào bàn
Đàm phán không bắt đầu ở bàn họp mà ở bảng tính chuẩn bị: điểm mục tiêu, điểm kháng cự, phương án thay thế tốt nhất của mỗi bên và vùng thoả thuận khả dĩ. Bài viết hướng dẫn PM chuẩn bị một cuộc đàm phán gia hạn hợp đồng và dùng hiệu ứng mỏ neo một cách có trách nhiệm.
Người dùng nói một đằng, làm một nẻo: quan sát tại chỗ (contextual inquiry) để hiểu nhu cầu thật của stakeholder
Phỏng vấn và khảo sát cho ta biết người dùng nghĩ gì về công việc của họ, còn quan sát tại chỗ cho ta thấy họ thực sự làm gì. Bài viết hướng dẫn PM và BA tổ chức buổi contextual inquiry, ghi nhận "mẹo" và "đường vòng" của người dùng, và biến chúng thành yêu cầu có giá trị.