Từ kinh nghiệm quản lý hệ điều hành OS/360 của IBM, Fred Brooks đúc kết trong The Mythical Man-Month (1975) rằng thêm nhân lực vào dự án phần mềm đã trễ chỉ làm nó trễ thêm. Phân tích thời gian làm quen, chi phí giao tiếp n(n−1)/2 và cách PM lập kế hoạch nguồn lực, nén tiến độ đúng chuẩn PMP.
Công thức số kênh giao tiếp n(n−1)/2 là kiến thức quen thuộc của đề PMP. Khi đội lớn lên, thời gian dành cho phối hợp, đồng bộ và giải quyết hiểu lầm tăng nhanh hơn nhiều so với năng lực sản xuất bổ sung. Kế hoạch quản lý nguồn lực (Resource Management Plan) và kế hoạch quản lý giao tiếp phải thiết kế cấu trúc đội (nhóm nhỏ, giao diện rõ) để kiềm chế số kênh này.
Theo mô hình Tuckman, mỗi lần thành phần đội thay đổi đáng kể, đội có thể quay lại giai đoạn Forming/Storming. Việc bơm người hàng loạt vào cuối dự án làm đứt nhịp làm việc của một đội đang ở giai đoạn Performing — chi phí ẩn mà các quyết định “thêm người cho nhanh” thường bỏ qua.
Trước khi xin thêm người, PM phân tích đường găng, nút thắt và chất lượng ước lượng ban đầu. Nhiều dự án “trễ” thực chất là do ước lượng lạc quan; điều chỉnh lại đường cơ sở qua kiểm soát thay đổi tích hợp có thể là phương án đúng hơn bổ sung nhân lực.
Chỉ đề xuất thêm người khi phần việc đáp ứng các điều kiện sau:
Phần việc có giao diện rõ, có thể giao trọn cho người mới mà không cần đội gốc kèm liên tục.
Ưu tiên chuyên gia đúng mảng (kiểm thử, hạ tầng, tài liệu) để rút ngắn thời gian làm quen.
Nếu thời gian còn lại ngắn hơn thời gian làm quen cộng hướng dẫn, việc thêm người gần như chắc chắn làm chậm thêm.
So sánh với làm song song (fast tracking) các phần việc độc lập, chuyển bớt tính năng sang bản phát hành sau (giảm phạm vi có kiểm soát), hoặc gỡ bỏ trở ngại cho đội hiện tại. Mọi thay đổi đường cơ sở phải đi qua quy trình kiểm soát thay đổi.
Đưa thời gian hướng dẫn, tài liệu bàn giao và người kèm cặp vào lịch; giao người mới phần việc biên trước, đưa vào luồng chính sau. Cập nhật ma trận RACI để tránh chồng chéo trách nhiệm.
Tổ chức thành các nhóm nhỏ có trách nhiệm rõ với từng mô-đun, giảm số kênh giao tiếp phải duy trì. Đây cũng là tinh thần của mô hình “đội phẫu thuật” mà Brooks đề xuất trong cùng cuốn sách.
Nhân lực không phải là thứ đổ thêm vào là ra tiến độ: với công việc tri thức, mỗi người mới mang theo chi phí làm quen và chi phí giao tiếp. PM giỏi phân tích nguyên nhân trễ và tính chi phí ẩn trước khi xin thêm người.
Bạn chọn phương án nào?