Phòng tài chính đòi dự toán chi tiết từng tính năng cho cả năm: cấp vốn theo đội ổn định và rà soát hằng quý khi chuyển đổi agile

Tình huống minh hoạ

Tình huống và số liệu dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.

Một công ty bảo hiểm nhân thọ ở TP.HCM chuyển đổi khối công nghệ sang agile. Ba đội Scrum phụ trách ứng dụng khách hàng, cổng đại lý và hệ thống bồi thường đã làm việc theo sprint được một năm. Nhưng quy trình ngân sách vẫn giữ nguyên:

• Tháng 11, mỗi "dự án" phải nộp dự toán chi tiết cho năm sau, liệt kê từng tính năng và chi phí.
• Mọi thay đổi trên 10% phải trình lại hội đồng đầu tư.
• Năm vừa rồi có 4 lần trình điều chỉnh, mỗi lần chờ duyệt trung bình 5 tuần — tổng cộng khoảng 20 tuần các đội phải làm việc "tạm" trong khi chờ quyết định.

Trưởng khối công nghệ tóm tắt: "Chúng ta học được cách thay đổi ưu tiên mỗi hai tuần, rồi xin phép thay đổi mất năm tuần."

Vì sao ngân sách theo dự án va chạm với agile

Ngân sách năm theo dự án giả định rằng phạm vi được biết trước và việc thay đổi là ngoại lệ. Agile giả định ngược lại: phạm vi được khám phá dần, thay đổi ưu tiên là bình thường. Khi hai giả định gặp nhau:

• Đội phải viết dự toán chi tiết cho những tính năng mà chính họ biết sẽ thay đổi.
• Tính năng ít giá trị vẫn được làm vì "đã có ngân sách", tính năng mới giá trị cao phải chờ.
• Mỗi dự án mới lại lập đội mới, giải tán đội cũ — mất đi sự gắn kết và hiểu biết về hệ thống.

SAFe mô tả hướng tiếp cận Lean Budgets với ý chính: cấp vốn cho dòng giá trị thay vì cho dự án, nhằm giao giá trị nhanh hơn và giảm chi phí quản lý so với hạch toán chi phí dự án truyền thống. Không cần áp dụng toàn bộ SAFe để dùng ý tưởng này.

Mô hình mới: đội ổn định + rà soát quý

Khối công nghệ và phòng tài chính thống nhất thử nghiệm trong một năm:

1. Cấp vốn cho đội, không cho dự án. Ba đội, mỗi đội 8 người, được cấp ngân sách vận hành ổn định, khoảng 1,5 tỷ đồng mỗi đội mỗi quý, tổng 4,5 tỷ đồng/quý. Chi phí của đội gần như cố định (lương, công cụ), nên dự báo chi phí chính xác hơn nhiều so với dự toán theo tính năng.

2. Rà soát phân bổ hằng quý. Mỗi quý, một buổi làm việc nửa ngày gồm giám đốc khối kinh doanh, tài chính, công nghệ và các Product Owner: xem kết quả quý trước (chỉ số kinh doanh, không chỉ số tính năng), quyết định ưu tiên quý tới, và nếu cần thì chuyển trọng tâm giữa các đội.

3. Dự báo cuốn chiếu. Thay vì một ngân sách cứng 12 tháng, tài chính duy trì dự báo cho 4 quý tới và cập nhật mỗi quý. Dự báo cuốn chiếu (rolling forecast) dựa trên dữ liệu quá khứ và hiện tại, được so sánh với thực tế để điều chỉnh.