Contingency reserve hay management reserve? Lập ngân sách dự phòng cho dự án điện mặt trời

Tình huống minh hoạ

Tình huống dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.

Chị Ngọc là PM dự án xây dựng nhà máy điện mặt trời 50 MWp tại Ninh Thuận cho một công ty năng lượng tư nhân. Hội đồng quản trị phê duyệt tổng ngân sách 900 tỷ đồng. Bản dự toán chi tiết do phòng Kỹ thuật lập có tổng chi phí các hạng mục là 820 tỷ; phần chênh 80 tỷ được ghi chung chung là "dự phòng".

Tháng thứ tư, giá tấm pin tăng do biến động tỷ giá, đội mua sắm đề nghị dùng 12 tỷ từ "dự phòng". Cùng tuần, giám đốc kỹ thuật muốn lấy 15 tỷ để nâng cấp hệ thống giám sát SCADA – hạng mục không có trong thiết kế được duyệt. Tổng giám đốc hỏi: "Khoản dự phòng ấy ai quản lý? Còn bao nhiêu? Dùng vào việc gì thì được?" Không ai trả lời được rõ ràng.

Phân tích theo PMBOK® Guide

Planning Performance Domain mô tả ngân sách dự án được xây dựng từ các ước lượng chi phí, cộng các khoản dự phòng. Hai loại dự phòng có bản chất khác nhau:

Cấu trúc ngân sách theo PMBOK® Guide:

• Ước lượng chi phí các gói công việc + dự phòng rủi ro = cost baseline (chính là BAC dùng trong EVM).
• Cost baseline + dự phòng quản lý = tổng ngân sách dự án (project budget).

Liên hệ Uncertainty Performance Domain: quy mô dự phòng rủi ro nên dựa trên phân tích rủi ro – ví dụ tổng giá trị tiền tệ kỳ vọng (EMV) của các rủi ro đã nhận diện, hoặc kết quả mô phỏng Monte Carlo – chứ không phải một tỷ lệ phần trăm cảm tính.

Nguyên nhân gốc của tình huống: 80 tỷ không được phân loại, không gắn với rủi ro cụ thể, không có quy tắc giải ngân. Đề nghị nâng cấp SCADA thực chất là thay đổi phạm vi, không phải ứng phó rủi ro – không được lấy từ bất kỳ khoản dự phòng nào nếu chưa qua kiểm soát thay đổi.