"Để anh xem rồi báo lại em": vì sao PM ôm hết việc của đội và cách trả "con khỉ" về đúng chủ
Mỗi lần nói "để anh xem", PM nhận thêm một bước tiếp theo vốn thuộc về thành viên. Cuối tuần, PM làm đến khuya còn đội ngồi chờ PM. Bài viết dựa trên ý tưởng "ai đang giữ con khỉ" của Oncken và Wass để PM nhận ra lúc việc nhảy sang vai mình và trả nó về kèm mức chủ động phù hợp.
Tình huống minh hoạ
Tình huống dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.
Anh Hùng là PM dự án tích hợp cổng thanh toán cho một sàn thương mại điện tử. Sáng thứ Hai, Tâm chặn anh ở hành lang: "Anh ơi, bên đối tác chưa gửi tài liệu API bản mới, em đang kẹt". Anh Hùng đáp: "Để anh xem rồi báo lại em". Chiều, Long nhắn: "Anh xem giúp em cấu hình môi trường thử nghiệm có đúng không". Anh trả lời: "Ừ, tối anh xem".
Đến thứ Sáu, danh sách "để anh xem" của anh Hùng có mười lăm mục. Anh làm đến mười giờ đêm. Trong khi đó, Tâm và Long đều ghi trong báo cáo tuần: "Đang chờ anh Hùng phản hồi".
Anh Hùng không lười uỷ quyền — trái lại, anh nghĩ mình đang hỗ trợ đội. Nhưng mỗi câu "để anh xem" đã chuyển một phần công việc từ thành viên sang PM.
"Con khỉ" là gì
Trong bài viết kinh điển Management Time: Who's Got the Monkey? đăng trên Harvard Business Review năm 1974 (tái bản năm 1999), William Oncken Jr. và Donald Wass dùng hình ảnh con khỉ để chỉ bước tiếp theo của một vấn đề. Khi cấp dưới đưa vấn đề đến và người quản lý nhận "để tôi xem", con khỉ đã nhảy từ vai cấp dưới sang vai người quản lý. Kết quả nghịch lý mà các tác giả mô tả: người quản lý thiếu thời gian trầm trọng, còn cấp dưới lại có thời gian rảnh vì đang chờ.
Với PM, hiện tượng này còn rõ hơn vì PM thường là người "biết nhiều nhất về dự án", và việc tự làm luôn có vẻ nhanh hơn việc hướng dẫn.
Năm mức chủ động
Oncken và Wass mô tả các mức chủ động một người có thể có với công việc của mình, từ thấp đến cao. Diễn đạt lại cho đội dự án:
- Chờ được bảo mới làm.
- Hỏi nên làm gì.
- Đề xuất cách làm, được đồng ý rồi thực hiện.
- Làm rồi báo ngay.
- Tự làm, báo cáo theo định kỳ.
Ý chính của các tác giả: người quản lý không nên để cấp dưới dùng mức 1 và 2 với những việc họ có thể tự xử lý. Mỗi vấn đề rời khỏi cuộc trao đổi phải có mức chủ động được thống nhất và thời điểm gặp lại.
Trả con khỉ về: cách nói thay cho "để anh xem"
Với vấn đề của Tâm (đối tác chậm gửi tài liệu)
Tình huống liên quan
Ba tháng không dám góp ý vì sợ làm thành viên buồn: quan tâm thật lòng và nói thẳng theo khung Radical Candor
Nhiều PM tránh góp ý vì muốn giữ không khí vui vẻ, rồi đến lúc đánh giá cuối năm mới nói ra và làm thành viên sốc. Bài viết dùng khung hai trục "quan tâm cá nhân" và "thách thức trực tiếp" để PM nhận ra mình đang ở ô nào và chuyển sang góp ý thẳng thắn mà vẫn tử tế.
Tranh luận chọn kiến trúc biến thành chiến tranh lạnh giữa hai trưởng nhóm: giữ xung đột ở nhiệm vụ, đừng để nó lan sang quan hệ
Bất đồng về giải pháp là chuyện bình thường trong đội kỹ thuật, nhưng chỉ cần vài câu "anh lúc nào cũng…" là cuộc tranh luận chuyển thành mâu thuẫn cá nhân. Bài viết giúp PM nhận ra dấu hiệu chuyển hoá và năm cách giữ cuộc tranh luận ở đúng chỗ: tiêu chí, dữ liệu và quyền quyết định.
Dự án 14 tháng, đội mệt mỏi vì "làm mãi không thấy xong": giữ động lực bằng những tiến bộ nhỏ nhìn thấy được mỗi tuần
Ở giữa một dự án dài, mốc lớn tiếp theo còn xa và đội bắt đầu mất hứng dù không ai bị đối xử tệ. Nghiên cứu nhật ký công việc của Teresa Amabile chỉ ra một nguồn động lực hay bị PM bỏ quên: cảm giác tiến bộ trong công việc có ý nghĩa. Bài viết gợi ý cách chia mốc, làm tiến bộ hiện ra và gỡ trở ngại hằng ngày.
Họp 1-1 giữa PM và thành viên: cấu trúc, tần suất và vì sao không nên biến nó thành buổi báo cáo tiến độ
Buổi họp 1-1 là kênh hiếm hoi để thành viên nói về điều họ lo lắng, điều cản trở họ và hướng phát triển của họ. Nhưng nhiều PM biến nó thành buổi hỏi "việc đến đâu rồi". Bài viết đề xuất cấu trúc, tần suất và cách duy trì buổi 1-1 trong đội dự án.