Từ tháng 6/2015, ngân hàng ING Hà Lan tái tổ chức khoảng 3.500 nhân viên trụ sở thành khoảng 350 squad 9 người trong 13 tribe. Mọi người phải ứng tuyển lại; gần 40% chuyển sang vị trí khác, tiêu chí văn hoá và tư duy được coi trọng hơn kinh nghiệm. Bài học về thu nạp, phát triển đội và quản lý thay đổi tổ chức.
Yêu cầu mọi người ứng tuyển lại tạo bất an rất lớn. Theo tháp Maslow, khi nhu cầu an toàn bị đe doạ, nhân viên khó tập trung vào hợp tác và sáng tạo. Giao tiếp rõ ràng về tiêu chí, quy trình và hỗ trợ cho người không được chọn là điều kiện để thay đổi được chấp nhận.
Trong mô hình mới, lãnh đạo không còn phân việc chi tiết mà tạo định hướng, gỡ trở ngại và phát triển năng lực — đúng tinh thần lãnh đạo phục vụ. Thay đổi hành vi của chính lãnh đạo là phần khó nhất của chuyển đổi.
ING bắt đầu từ nhu cầu khách hàng và chiến lược số, không phải từ việc sao chép mô hình. PM/lãnh đạo chuyển đổi cần trả lời “vì sao” trước “như thế nào”.
Khi tái phân bổ nguồn lực quy mô lớn, cần đảm bảo:
Mọi người biết họ được đánh giá theo năng lực, tư duy và giá trị nào.
Có phương án chuyển vị trí, đào tạo lại hoặc hỗ trợ chuyển việc tử tế.
Người được chọn có kế hoạch đào tạo, coaching để thích nghi vai trò mới.
Chuyển đổi trụ sở trước giúp lan toả cách làm mới ra các bộ phận khác; lãnh đạo cấp cao cũng phải thay đổi cách làm việc.
Đánh giá hằng quý giúp các tribe thống nhất mục tiêu, đo kết quả và điều chỉnh phân bổ nguồn lực theo ưu tiên kinh doanh.
Chuyển đổi cách làm việc thực chất là chuyển đổi cách quản lý nguồn lực con người: chọn người theo tư duy, tổ chức đội ổn định và đối xử minh bạch, tử tế với mọi người trong quá trình thay đổi.
Bạn chọn phương án nào?