Năm 2017, GAO cho biết số nhân viên rời đi ở 5 nghề lâm sàng thiếu hụt nhất của VHA tăng từ khoảng 5.900 (2011) lên 7.700 người (2015), trong khi bộ phận nhân sự (HR) cũng nghỉ việc nhiều và không đủ năng lực hỗ trợ tuyển dụng. Phân tích chuỗi nguồn lực: muốn có người làm dự án, trước hết phải có năng lực tuyển và giữ người.
Các chương trình tuyển dụng – giữ chân và tài liệu đào tạo không được đánh giá hiệu quả, nên tổ chức không biết khoản đầu tư nào mang lại kết quả. Kiểm soát nguồn lực (Control Resources) đòi hỏi so sánh kết quả thực tế với kế hoạch để điều chỉnh.
Lý do nghỉ việc là thiếu cơ hội thăng tiến và không hài lòng — đúng các yếu tố động viên (motivators) trong lý thuyết hai yếu tố của Herzberg. Tăng lương hay thưởng ký hợp đồng (yếu tố duy trì) không đủ để giữ người nếu công việc và lộ trình nghề nghiệp không thay đổi.
Theo dõi cả dòng vào và dòng ra, đặt chỉ số cho từng nghề thiếu hụt:
Mục tiêu tính theo số nhân sự tăng ròng (tuyển mới trừ nghỉ việc), không theo số người tuyển được.
Theo dõi tỉ lệ nghỉ việc trong 12 tháng đầu; vượt ngưỡng thì rà soát quy trình hội nhập và người hướng dẫn.
Thời gian từ đăng tuyển tới nhận việc vượt ngưỡng ở trung tâm nào thì ưu tiên tăng năng lực HR ở đó.
Tuyển và đào tạo chuyên viên HR, chuẩn hoá quy trình, chia sẻ nguồn lực HR giữa các trung tâm nhỏ — coi đây là điều kiện tiên quyết của mọi kế hoạch tăng nhân sự lâm sàng.
Xây lộ trình nghề nghiệp, cơ hội học tập, giảm gánh nặng hành chính cho bác sĩ và điều dưỡng; dùng khảo sát khi nghỉ việc và khảo sát định kỳ để đo hiệu quả.
Mỗi sáng kiến tuyển dụng – giữ chân phải có chỉ số kết quả và chu kỳ đánh giá; dừng hoặc điều chỉnh chương trình không hiệu quả.
Thiếu người không giải quyết được chỉ bằng tuyển thêm. Hãy đo nguồn lực ròng, tìm nút thắt ở năng lực hỗ trợ (như bộ phận nhân sự) và xử lý lý do người giỏi ra đi — nếu không, ngân sách tuyển dụng chỉ đổ vào một chiếc xô thủng.
Bạn chọn phương án nào?