Lỗi năm 2000 (Y2K) là rủi ro có ngày xảy ra cố định và không thể dời. Thế giới chi ước tính hàng trăm tỷ USD để rà soát, sửa và lập kế hoạch dự phòng; ngày 01/01/2000 chỉ ghi nhận sự cố nhỏ. Phân tích cách quản lý một rủi ro có hạn chót cứng và bài học về chứng minh giá trị khi "không có gì xảy ra".
Dù đã khắc phục, rủi ro tồn dư vẫn còn, nên nhiều tổ chức lập kế hoạch dự phòng: đội trực đêm giao thừa, quy trình thủ công, nguồn điện dự phòng. Sự chuẩn bị song song này thể hiện tư duy "giảm nhẹ + dự phòng" thay vì đặt cược vào một biện pháp duy nhất.
Khi quản lý rủi ro thành công, hậu quả không xảy ra — và chính điều đó khiến người ta nghi ngờ rủi ro có thật. Đây là thách thức truyền thông: PM cần ghi nhận bằng chứng (lỗi tìm thấy trong kiểm thử, hệ thống đã sửa) để chứng minh giá trị của công việc phòng ngừa.
Sự cam kết của lãnh đạo cao nhất cùng một đầu mối điều phối giúp huy động nguồn lực và đồng bộ nỗ lực giữa nhiều tổ chức — tương đương vai trò nhà tài trợ (sponsor) và văn phòng quản lý chương trình.
Lập lịch ngược từ ngày cố định với các mốc kiểm soát rõ ràng:
Danh mục hệ thống và mức trọng yếu hoàn tất sớm, đủ thời gian cho sửa và kiểm thử.
Hệ thống sống còn được sửa và kiểm thử với ngày giả lập trước hạn nhiều tháng; trễ mốc thì leo thang.
Quy trình thủ công và đội trực sẵn sàng trước thời khắc chuyển năm.
Rà soát nhà cung cấp, đối tác và các hệ thống trao đổi dữ liệu, vì một tổ chức đã sẵn sàng vẫn có thể bị ảnh hưởng bởi đối tác chưa sẵn sàng.
Công bố tiến độ khắc phục, kết quả kiểm thử và sự sẵn sàng để giảm hoảng loạn. John Koskinen đã chọn bay trong đêm giao thừa để thể hiện sự tin tưởng vào công việc chuẩn bị.
Nhiều tổ chức có được danh mục tài sản CNTT, quy trình kiểm thử và kế hoạch liên tục kinh doanh đầu tiên nhờ Y2K — giá trị lâu dài vượt xa một sự kiện.
Quản lý rủi ro tốt thường "vô hình" vì thảm hoạ không xảy ra. PM cần lưu lại bằng chứng về rủi ro đã được loại bỏ, để tổ chức hiểu rằng sự bình yên là kết quả của đầu tư, không phải của may mắn.
Bạn chọn phương án nào?