Cả đội gật đầu với kế hoạch nhưng không ai nói điều mình lo: nhận diện rủi ro bằng buổi pre-mortem

Tình huống minh hoạ

Tình huống và số liệu dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.

Một ngân hàng thương mại triển khai ứng dụng cho vay tiêu dùng trên di động, thời hạn 7 tháng, đội 18 người gồm nhân sự nội bộ và một công ty phần mềm thuê ngoài. Buổi khởi động (kick-off) diễn ra suôn sẻ: Giám đốc khối bán lẻ — nhà tài trợ (sponsor) — phát biểu rằng đây là "dự án chiến lược số một của năm", kế hoạch được trình bày mạch lạc, không ai đặt câu hỏi khó.

Sau buổi họp, PM mở sổ đăng ký rủi ro (risk register) và thấy chỉ có 7 dòng, kiểu như "Rủi ro chậm tiến độ", "Rủi ro thiếu nhân sự", "Rủi ro kỹ thuật". Trong giờ giải lao, một kỹ sư kiểm thử kể riêng với PM rằng môi trường kiểm thử tích hợp với hệ thống chấm điểm tín dụng (credit scoring) chưa từng chịu tải quá 50 giao dịch mỗi giây. Một chuyên viên pháp chế cũng lo quy định về chữ ký điện tử có thể thay đổi. Cả hai đều không nói trong cuộc họp — "vì không khí đang tốt, nói ra lại thành người phá đám".

PM quyết định tổ chức một buổi pre-mortem trước khi chốt kế hoạch quản lý dự án.

Pre-mortem là gì

Pre-mortem được Gary Klein giới thiệu trên Harvard Business Review năm 2007. Khác với buổi rà soát kế hoạch thông thường (hỏi "điều gì có thể sai?"), pre-mortem yêu cầu mọi người tưởng tượng rằng dự án đã thất bại — ví dụ "bây giờ là 7 tháng sau, ứng dụng ra mắt trễ và bị khách hàng phàn nàn rầm rộ" — rồi viết ra những lý do khiến thất bại đó xảy ra.

Cơ sở của kỹ thuật này là nghiên cứu về "nhìn lại từ tương lai" (prospective hindsight) của Mitchell, Russo và Pennington (1989): khi một sự kiện được coi như đã xảy ra, người ta dễ nêu ra nguyên nhân cụ thể hơn so với khi chỉ đoán nó có thể xảy ra. Daniel Kahneman cũng nhắc tới pre-mortem trong cuốn Thinking, Fast and Slow (2011) như một cách giảm sự tự tin thái quá của nhóm.

Điểm mạnh lớn nhất của pre-mortem là tâm lý: nó biến việc nêu lo ngại từ hành vi "phá đám" thành nhiệm vụ được giao. Klein nhận xét rằng nhiều dự án thất bại một phần vì người hiểu chuyện ngại lên tiếng trong giai đoạn lập kế hoạch.

Phân tích theo PMBOK® Guide

Vị trí trong quy trình

Theo PMBOK® Guide ấn bản 6, nhận diện rủi ro thuộc quy trình Identify Risks (11.2). Các công cụ & kỹ thuật gồm đánh giá chuyên gia (expert judgment), thu thập dữ liệu (brainstorming, checklist, phỏng vấn), phân tích dữ liệu (phân tích nguyên nhân gốc, phân tích giả định và ràng buộc, SWOT, phân tích tài liệu), kỹ năng tương tác (facilitation), danh sách gợi ý (prompt list) và họp. Pre-mortem không có tên riêng trong danh sách đó, nhưng về bản chất là một dạng brainstorming có cấu trúc cần người điều phối (facilitation) giỏi.