Giá thép tăng mạnh khi đã ký hợp đồng trọn gói: phân bổ rủi ro qua loại hợp đồng

Tình huống minh hoạ

Tình huống dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.

Công ty xây dựng của chị Nguyễn Thu Hà trúng gói thầu thi công nhà xưởng kết cấu thép 24.000 m² cho một doanh nghiệp sản xuất linh kiện điện tử tại Bắc Ninh. Hợp đồng là trọn gói giá cố định, giá trị 210 tỷ đồng, thời gian 11 tháng; hồ sơ mời thầu không có điều khoản điều chỉnh giá vật liệu.

Bốn tháng sau khởi công, giá thép hình và thép tấm trên thị trường tăng khoảng 25% so với thời điểm chào giá. Với khoảng 2.100 tấn thép chưa mua, phần chi phí tăng thêm ước tính gần 9 tỷ đồng – xóa sạch lợi nhuận dự kiến của nhà thầu. Đội công trường bắt đầu đề xuất "đổi sang thép mác thấp hơn" và "giãn tiến độ chờ giá giảm". Phía chủ đầu tư thì khẳng định: "Hợp đồng trọn gói, rủi ro giá là của nhà thầu."

Chị Hà – vừa là giám đốc dự án phía nhà thầu – phải tìm cách giữ dự án đi tiếp mà không vi phạm hợp đồng hay làm hỏng quan hệ với khách hàng.

Phân tích theo PMBOK® Guide

Loại hợp đồng là công cụ phân bổ rủi ro. PMBOK® Guide (cả bản 6 và bản 7, trong phần quản lý mua sắm thuộc Project Work Performance Domain) phân biệt ba nhóm hợp đồng chính:

Với hợp đồng FFP, nhà thầu đã nhận rủi ro giá khi ký – đó là lý do giá trọn gói thường cao hơn. Đối với dự án kéo dài và vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, loại FP-EPA (hay điều khoản điều chỉnh giá theo chỉ số) thường hợp lý hơn: giá cơ sở cố định nhưng được điều chỉnh theo một chỉ số khách quan đã thỏa thuận.

Nguyên tắc liên quan:

• Optimize risk responses – việc phân bổ rủi ro tốt nhất là giao rủi ro cho bên có khả năng kiểm soát nó tốt nhất. Không bên nào kiểm soát được giá thép thị trường; ép toàn bộ cho nhà thầu có thể dẫn tới rủi ro thứ cấp lớn hơn: chất lượng bị cắt giảm, tranh chấp, nhà thầu bỏ dở.
• Demonstrate leadership behaviors và stewardship – minh bạch, trung thực với khách hàng thay vì "lách" bằng vật liệu kém hơn.