Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.Phiên bản 1.12.1
  2. /Tình huống
  3. /Quản lý Tiến độ
  4. /Đập Đại Phục hưng Ethiopia (GERD): giao gói cơ đ…
Số 336Quản lý Tiến độ

Đập Đại Phục hưng Ethiopia (GERD): giao gói cơ điện cho tập đoàn chưa đủ năng lực, mốc 2017 trượt đến năm 2025

Khởi công tháng 4/2011, dự án thủy điện lớn nhất châu Phi dự kiến có tổ máy đầu sau 44 tháng và hoàn thành năm 2017. Gói cơ điện và kết cấu thép thủy công được giao cho tập đoàn quân đội METEC. Năm 2018 Thủ tướng thừa nhận "bảy, tám năm rồi chưa có tuabin nào chạy" và huỷ hợp đồng. Điện đầu tiên lên lưới tháng 2/2022, khánh thành tháng 9/2025. Bài học về chọn nhà thầu cho hạng mục nằm trên đường găng.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
13/05/2026
4 phút đọc 0 lượt xem
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Đập Đại Phục hưng Ethiopia (Grand Ethiopian Renaissance Dam – GERD) trên sông Nile Xanh là dự án biểu tượng quốc gia, được tài trợ chủ yếu bằng nguồn trong nước: trái phiếu chính phủ, quyên góp và đóng góp của người lao động. Hợp đồng xây dựng khoảng 4,8 tỷ USD được trao cho Salini Impregilo (nay là Webuild) ngày 31/3/2011 mà không qua đấu thầu cạnh tranh; khởi công ngày 2/4/2011.

Những điểm chính từ các nguồn công khai:

  • Kế hoạch ban đầu: hai tuabin đầu tiên vận hành sau 44 tháng (đầu 2015), toàn bộ đập hoàn thành tháng 7/2017.
  • Phần cơ điện và kết cấu thép thủy công được giao cho Tập đoàn Kim loại và Cơ khí (METEC) do quân đội điều hành; Salini vẫn là nhà thầu chính phần đập.
  • Tháng 8/2018, Thủ tướng Abiy Ahmed tuyên bố huỷ hợp đồng của METEC để giao cho đơn vị khác: dự án "lẽ ra hoàn thành trong năm năm, nhưng bảy, tám năm sau chưa có một tuabin nào hoạt động". Ông cho biết Salini còn đòi bồi thường vì chậm trễ.
  • Tuabin 375 MW đầu tiên phát điện lên lưới ngày 20/2/2022; đập được khánh thành ngày 9/9/2025.
  • Công suất lắp đặt cuối cùng 5.150 MW (13 tổ máy), giảm so với phương án 6.450 MW năm 2017. Chi phí được nêu là gần 5 tỷ USD.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Hạng mục cơ điện nằm trên đường găng nhưng giao cho đơn vị thiếu kinh nghiệm

    Ngày phát điện phụ thuộc trực tiếp vào tuabin, máy phát và cửa van. Khi nhà thầu của các hạng mục này không đủ năng lực, toàn bộ đường găng (critical path) bị kéo dài dù phần bê tông đập vẫn tiến triển.

  • Chọn nhà thầu không dựa trên tiêu chí năng lực

    Trao thầu trực tiếp, không cạnh tranh và không đánh giá kinh nghiệm thực tế với thiết bị thủy điện cỡ lớn là rủi ro nguồn lực lớn. Trong Lập kế hoạch quản lý mua sắm, tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp phải phản ánh mức độ quan trọng của hạng mục với tiến độ.

  • Phát hiện và phản ứng chậm với độ trễ

Việc huỷ hợp đồng chỉ diễn ra hơn một năm sau mốc hoàn thành dự kiến. Thiếu đo lường tiến độ khách quan theo từng gói (ví dụ chỉ số SPI theo hạng mục) khiến độ trễ tích tụ nhiều năm.

  • Giao diện giữa các nhà thầu không được quản lý

    Khi nhà thầu cơ điện trễ, nhà thầu chính đòi bồi thường. Quản lý giao diện (interface management) giữa các gói là một phần của quản lý tiến độ tích hợp, không thể để từng bên tự xoay xở.

    • Lẽ ra PM nên làm gì

    1. 1

      Bước 1: Phân tích đường găng theo từng hạng mục thiết bị

      Lập tiến độ tích hợp gồm thiết kế, chế tạo, vận chuyển, lắp đặt và chạy thử từng tổ máy; xác định hạng mục nào quyết định ngày phát điện đầu tiên.

    2. 2

      Bước 2: Đánh giá năng lực trước khi giao hạng mục găng

      Dùng tiêu chí rõ ràng khi chọn nhà thầu cho hạng mục quyết định tiến độ:

      • Đủ năng lực

        Đã cung cấp và lắp đặt thiết bị tương đương ở dự án tương tự, có nhân sự chủ chốt và năng lực chế tạo đã kiểm chứng.

      • Cần hỗ trợ

        Thiếu một phần kinh nghiệm: chỉ giao khi có đối tác kỹ thuật bắt buộc và mốc kiểm tra sớm.

      • Không đủ

        Chưa từng làm thiết bị quy mô này: không giao hạng mục nằm trên đường găng.

    3. 3

      Bước 3: Đặt mốc kiểm tra trung gian và điều khoản thay thế

      Hợp đồng nên có mốc chế tạo, mốc giao hàng và quyền chuyển giao phần việc cho bên khác khi trễ quá ngưỡng — để can thiệp sau vài tháng chứ không phải sau nhiều năm.

    4. 4

      Bước 4: Lập kế hoạch phục hồi khi đổi nhà thầu

      Khi thay nhà thầu giữa chừng, cần tiến độ phục hồi chi tiết, kiểm kê thiết bị dở dang và đàm phán lại với nhà thầu chính để tránh tranh chấp kéo dài.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Ngày hoàn thành của dự án được quyết định bởi nhà thầu yếu nhất trên đường găng. Hãy chọn nhà thầu theo năng lực cho các hạng mục quyết định tiến độ và đo tiến độ từng gói đủ sớm để can thiệp khi còn kịp.

    Nguồn tham khảo

    • Africanews/Reuters — Ethiopia terminates contract of state firm over Nile dam project delays (2018)
    • Wikipedia — Grand Ethiopian Renaissance Dam
    #Quản lý tiến độ#duong-gang#Năng lực nhà thầu#Thuỵ Điển#Phục hồi tiến độ#Châu Phi

    Nguồn: Africanews/Reuters — Ethiopia terminates contract of state firm over Nile dam project delays (27/8/2018) ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Dự án thủy điện của bạn có phần đập đạt 65% khối lượng, nhưng nhà thầu cơ điện chưa lắp đặt xong tổ máy nào dù đã quá mốc hai năm. Phân tích cho thấy hạng mục cơ điện nằm trên đường găng. Hành động nào hợp lý nhất?

    Bạn chọn phương án nào?

    Nếu là chủ đầu tư GERD năm 2018, khi gói cơ điện trễ nhiều năm, bạn chọn hướng nào?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống cùng lĩnh vực

    Quản lý Tiến độ

    Windows Longhorn thành Vista: "tái lập" năm 2004, khi phụ thuộc chéo giữa các đội làm mọi mốc trượt dần

    Longhorn ban đầu được hình dung là bản phát hành nhỏ vào cuối 2003, rồi dần gánh thêm cả những tính năng vốn dành cho thế hệ sau. Tháng 8/2004 Microsoft quyết định làm lại từ nền Windows Server 2003 SP1, cắt hoặc hoãn WinFS và phần lớn Palladium; Vista chỉ đến tay người dùng tháng 1/2007. Phân tích dưới góc nhìn quản lý tiến độ: phụ thuộc giữa các đội, nợ kỹ thuật và quyết định "đặt lại đường cơ sở".

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận14/10/2026
    Quản lý Tiến độ

    Final Fantasy XIV: làm lại cả trò chơi trong khi bản cũ vẫn vận hành — lộ trình 3 năm từ thất bại 2010 đến A Realm Reborn

    Bản gốc ra mắt tháng 9/2010 với đánh giá rất tệ. Square Enix thay đội lãnh đạo, tạm ngừng thu phí và quyết định xây lại trò chơi trên động cơ, máy chủ mới trong khi vẫn cập nhật bản cũ. Phiên bản A Realm Reborn phát hành 27/8/2013. Phân tích ở góc nhìn tái lập kế hoạch tiến độ, lộ trình công khai và chuyển đổi không gián đoạn.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận04/10/2026
    Số 120Quản lý Tiến độ

    Tên lửa SLS và chuyến bay Artemis I: khi lần tái lập kế hoạch che mất 19 tháng trượt tiến độ

    Báo cáo IG-20-012 (03/2020) của Văn phòng Tổng Thanh tra NASA cho thấy chương trình Space Launch System vượt đường cơ sở cam kết với Quốc hội ít nhất 33%, trong khi một lần tái lập kế hoạch năm 2017 đã rút gần 1 tỷ USD chi phí ra khỏi đường cơ sở mà không hạ mức cam kết — làm mờ tác động của 19 tháng trượt tiến độ. Phân tích theo góc nhìn quản lý tiến độ và đường cơ sở.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận01/10/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPLẽ ra PM nên làm gìPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)