Số 405Quản lý Mua sắm

eHealth Ontario (Canada, 2009): hồ sơ sức khoẻ điện tử 1 tỷ đô la, hơn 300 tư vấn và các hợp đồng chỉ định thầu

Tổng Kiểm toán Ontario (10/2009) kết luận sáng kiến hồ sơ sức khoẻ điện tử gần một thập kỷ, trị giá khoảng 1 tỷ đô la, thiếu định hướng chiến lược và phụ thuộc quá mức vào tư vấn bên ngoài. Năm 2008, bộ phận eHealth của Bộ Y tế có dưới 30 nhân viên chính thức nhưng dùng hơn 300 tư vấn. Các cáo buộc giao thầu không cạnh tranh và thiên vị phần lớn là đúng. Bài học về quản lý mua sắm và năng lực nội bộ.

Nguyễn Thu Hà, PMP

06/10/2026

3 phút đọc 0

Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Ontario đầu tư gần mười năm để xây hồ sơ sức khoẻ điện tử (EHR) cho người dân, qua Bộ Y tế, cơ quan Smart Systems for Health (SSHA) và sau đó là eHealth Ontario. Theo báo cáo đặc biệt của Tổng Kiểm toán ngày 7/10/2009:

Sáng kiến trị giá khoảng 1 tỷ đô la "thiếu định hướng chiến lược và dựa quá nhiều vào tư vấn bên ngoài"; người nộp thuế chưa nhận được giá trị tương xứng.
Khoảng 800 triệu do SSHA chi, chủ yếu để xây mạng kết nối cho cơ sở y tế; mạng tốn 72 triệu đô la mỗi năm để vận hành nhưng dùng trung bình dưới 1% băng thông, chủ yếu vì thiếu ứng dụng chạy trên đó.
Các cáo buộc eHealth Ontario giao thầu không qua cạnh tranh và thiên vị "phần lớn là đúng". Ví dụ: một công ty chào giá cao hơn 500% so với nhà thầu đủ điều kiện kế tiếp được mời chào lại — công ty duy nhất có cơ hội này — và sau khi hạ giá đã trúng thầu; một công ty khác nhận hợp đồng không qua đấu thầu ở giai đoạn đầu rồi tiếp tục nhận các hợp đồng giai đoạn sau trị giá khoảng 7 triệu đô la.
Năm 2008, bộ phận eHealth của Bộ có dưới 30 nhân viên chính thức nhưng dùng hơn 300 tư vấn, nhiều người giữ vị trí quản lý cấp cao.
Ban lãnh đạo đã bị thay bốn lần; mỗi lần thay, tiến độ chậm lại hoặc gần như dừng.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Mua hạ tầng trước khi có ứng dụng
Một mạng lưới đắt tiền được xây khi chưa có ứng dụng sử dụng nó. Quyết định mua sắm (make-or-buy, thời điểm mua) phải gắn với lộ trình tạo giá trị, không chỉ với danh mục hạ tầng.
Chỉ định thầu phá vỡ cạnh tranh
Giao hợp đồng không cạnh tranh và cho một nhà thầu cơ hội chào lại là vi phạm nguyên tắc công bằng — vừa tăng chi phí, vừa làm mất niềm tin công chúng.
Tư vấn thay thế năng lực quản lý của tổ chức
Khi tư vấn chiếm vị trí quản lý cấp cao, họ vừa đề xuất, vừa thực hiện, vừa đánh giá công việc — xung đột lợi ích và mất tri thức khi họ rời đi.

Số 472Quản lý Mua sắm

Đường sắt bờ biển phía Đông ECRL (Malaysia, 2016–2019): dừng dự án, đàm phán lại hợp đồng EPCC và giảm giá từ 65,5 xuống 44 tỷ ringgit

Hợp đồng EPCC tuyến đường sắt ECRL ký với China Communications Construction Company (CCCC) tháng 11/2016 có giá 65,5 tỷ ringgit cho giai đoạn 1 và 2. Chính phủ mới năm 2018 tạm dừng dự án vì chi phí quá cao, nhưng chấm dứt hợp đồng sẽ tốn khoảng 21,78 tỷ ringgit. Sau nhiều tháng đàm phán, thoả thuận bổ sung ngày 12/4/2019 hạ giá xuống 44 tỷ ringgit nhờ đổi hướng tuyến, cắt hầm dài và tăng tỷ lệ nhà thầu trong nước. Bài học về điều khoản chấm dứt và đòn bẩy đàm phán.

0 0 025/10/2026

Số 507Quản lý Mua sắm

Sự sụp đổ của Synapse (Mỹ, 2023–2025): nhà cung cấp hạ tầng "ngân hàng như một dịch vụ", sổ cái lệch 60–90 triệu USD và hàng nghìn người không rút được tiền

Synapse cung cấp phần mềm nối các ứng dụng fintech với ngân hàng đối tác và giữ sổ cái ghi nhận tiền của người dùng. Từ năm 2023, số liệu của Synapse đã không khớp với ngân hàng. Khi Synapse phá sản (4/2024) và ngừng hoạt động, các ngân hàng phát hiện khoản thiếu hụt 60–90 triệu USD; hàng nghìn người không rút được tiền trong nhiều tuần, nhiều tháng. Bài học về quản lý mua sắm và nhà cung cấp: thuê ngoài một chức năng không có nghĩa là thuê ngoài trách nhiệm.

0 0 024/10/2026

Số 497Quản lý Mua sắm

Bệnh viện Nhi Quốc gia Ireland (2013–2026): từ dự toán 790 triệu euro lên khoảng 2,2 tỷ, khi hợp đồng được ký trên một ngân sách mà chính kiểm toán gọi là “có lỗi từ đầu”

Bệnh viện Nhi Quốc gia ở Dublin được dự toán 790 triệu euro năm 2013, 983 triệu năm 2017, rồi 1,43 tỷ cuối năm 2018. Rà soát độc lập của PwC (2019) cho thấy 65% phần tăng lẽ ra phải được nhận diện trước khi phê duyệt phương án đầu tư, và quy trình chốt “giá tối đa đảm bảo” với nhà thầu được điều phối kém. Đến tháng 3/2026, dự án khoảng 2,2 tỷ euro vẫn ở mốc hoàn thành thứ 18 do nhà thầu đưa ra. Bài học về mua sắm và quản lý hợp đồng cho công trình phức tạp.

0 0 015/10/2026

eHealth Ontario (Canada, 2009): hồ sơ sức khoẻ điện tử 1 tỷ đô la, hơn 300 tư vấn và các hợp đồng chỉ định thầu

Bối cảnh thực tế

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Mua hạ tầng trước khi có ứng dụng

Chỉ định thầu phá vỡ cạnh tranh

Tư vấn thay thế năng lực quản lý của tổ chức

Lãnh đạo không ổn định

Lẽ ra PM nên làm gì

Bước 1: Tuân thủ quy trình mua sắm cạnh tranh, có ngoại lệ được ghi lại

Bước 2: Giới hạn tỷ lệ tư vấn và giữ vai trò cốt lõi trong nội bộ

Bước 3: Đầu tư theo lộ trình giá trị

PM Takeaway (Bài học rút ra)

Nguồn tham khảo

Trắc nghiệm tình huống PMP

Một cơ quan nhà nước thiếu chuyên gia CNTT cần triển khai chương trình lớn. Bạn chọn mô hình nào?

Tình huống này hữu ích với bạn?

Bình luận (0)