Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.109 người đã truy cậpPhiên bản 1.15.0
  1. /Tình huống
  2. /Quản lý Phạm vi
  3. /HealthSMART (Victoria, Úc, 2003–2013): hệ thống …
Số 408Quản lý Phạm vi

HealthSMART (Victoria, Úc, 2003–2013): hệ thống CNTT lâm sàng dự kiến cho 19 cơ sở y tế, chỉ triển khai được 4 và vượt ngân sách 150%

Năm 2003, bang Victoria lên kế hoạch đưa hệ thống CNTT lâm sàng tới 19 cơ sở y tế lớn trước năm 2007 trong chương trình HealthSMART. Đến 2013, hệ thống chỉ có ở 4 cơ sở, chi phí 145,3 triệu AUD, vượt 150% ngân sách cho phần này. Tổng Kiểm toán Victoria chỉ ra phạm vi bị cắt hai lần mà không có phê duyệt được ghi nhận, yêu cầu bị hiểu chưa đủ, và nhà cung cấp kiêm luôn vai trò quản lý dự án. Bài học về kiểm soát phạm vi.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
03/10/2026
3 phút đọc 0 lượt xem
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

HealthSMART là chương trình CNTT y tế của bang Victoria với ngân sách tổng 323 triệu AUD, trong đó phần hệ thống lâm sàng được duyệt 58,3 triệu AUD. Theo báo cáo của Tổng Kiểm toán Victoria (10/2013):

  • Kế hoạch năm 2003: đưa hệ thống CNTT lâm sàng tới tất cả bệnh viện lớn — 19 cơ sở y tế — trước năm 2007; ban đầu xác định 10 cơ sở làm điểm dẫn đầu.
  • Phạm vi bị thu hẹp từ tất cả bệnh viện lớn xuống 10 cơ sở, rồi xuống 4; không có hồ sơ phê duyệt của chính phủ cho cả hai lần cắt giảm.
  • Đến 10/2013, hệ thống chỉ được lắp ở 4 cơ sở, một trong số đó triển khai đầy đủ; chi phí 145,3 triệu AUD, vượt 87 triệu (150%) so với ngân sách gốc, trung bình 36,3 triệu mỗi nơi — trong khi các bệnh viện không thuộc HealthSMART trung bình 1,8 triệu mỗi lần lắp đặt (ít chức năng và người dùng hơn).
  • Nguyên nhân: kế hoạch kém, hiểu chưa đủ yêu cầu; phạm vi, chi phí, thời gian, thiết kế lại quy trình và quản lý thay đổi bị đánh giá thấp nghiêm trọng. Mô hình một nhà cung cấp "một cỡ cho tất cả" thay cho cách tiếp cận theo danh sách nhà cung cấp; nhà cung cấp được giao làm quản lý dự án — xung đột vai trò; chế tài hợp đồng không được áp dụng.
  • Cấu hình không khớp quy trình lâm sàng của Victoria; xuất hiện các vấn đề an toàn người bệnh như bệnh nhân chuyển khoa bị ghi nhận là đã xuất viện. Tháng 5/2012, kinh phí HealthSMART được thông báo kết thúc từ 30/6/2012.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Phạm vi thay đổi mà không qua kiểm soát

    Hai lần cắt phạm vi lớn — từ 19 xuống 4 cơ sở — mà không có phê duyệt được ghi nhận là thất bại của Kiểm soát phạm vi và Kiểm soát thay đổi tích hợp. Ngân sách giữ nguyên tên gọi nhưng đã mua được ít hơn rất nhiều.

  • Yêu cầu lâm sàng không được hiểu đủ

    Hệ thống không khớp quy trình lâm sàng và danh mục thuốc phải xây lại — dấu hiệu Thu thập yêu cầu chưa đi đủ sâu vào công việc thực tế của bác sĩ, điều dưỡng.

  • Nhà cung cấp kiêm quản lý dự án

Khi người được giám sát cũng là người quản lý, không ai đại diện độc lập cho lợi ích của chủ đầu tư trong các quyết định phạm vi.

  • Một giải pháp cho mọi cơ sở

    Áp một cấu hình cho nhiều bệnh viện có quy trình khác nhau mà không phân tích khác biệt làm phát sinh nhu cầu thay đổi liên tục.

  • Lẽ ra PM nên làm gì

    1. 1

      Bước 1: Đường cơ sở phạm vi đo bằng số cơ sở và chức năng

      Báo cáo chi phí trên mỗi cơ sở triển khai thành công và phần trăm phạm vi gốc đã giao, không chỉ tổng chi.

    2. 2

      Bước 2: Mọi thay đổi phạm vi lớn phải được phê duyệt bằng văn bản

      Áp quy tắc theo mức độ:

      • Nhỏ

        Không đổi số cơ sở hay chức năng lõi: ban kiểm soát thay đổi dự án quyết định.

      • Lớn

        Giảm số cơ sở hoặc chức năng lõi: nhà tài trợ phê duyệt, cập nhật business case.

      • Thay đổi bản chất

        Không còn đạt mục tiêu chương trình: trình chính phủ quyết định tiếp tục hay dừng.

    3. 3

      Bước 3: Tách vai trò quản lý dự án khỏi nhà cung cấp

      Chủ đầu tư giữ PM độc lập; nhà cung cấp quản lý phần việc của mình theo hợp đồng.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Phạm vi có thể co lại lặng lẽ trong khi chi phí vẫn tăng. Hãy đo phạm vi bằng những gì người dùng thực sự nhận được, buộc mọi lần cắt giảm đi qua phê duyệt chính thức, và đừng để nhà cung cấp tự quản lý chính hợp đồng của mình.

    Nguồn tham khảo

    • Victorian Auditor-General’s Office — Clinical ICT Systems in the Victorian Public Health Sector (2013)
    • Victorian Auditor-General’s Office — Delivering HealthSMART: Victoria’s whole-of-health ICT strategy (2008, PDF)
    #Quản lý phạm vi#Phát triển phần mềm#Y tế số#khu vực công#Úc#Kiểm toán

    Nguồn: Victorian Auditor-General’s Office — Clinical ICT Systems in the Victorian Public Health Sector (10/2013) ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Chương trình triển khai hệ thống lâm sàng dự kiến cho 10 bệnh viện. Do vượt chi, nhóm dự án đề xuất chỉ triển khai ở 4 bệnh viện nhưng vẫn báo cáo "đúng ngân sách". PM nên làm gì?

    Bạn chọn phương án nào?

    Với một chương trình CNTT lâm sàng cho nhiều bệnh viện, bạn chọn chiến lược mua sắm nào?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống tương tự

    Số 510Quản lý Phạm vi

    Juicero (2016–2017): máy ép nước ép khoảng 700 USD, 120 triệu USD vốn đầu tư và những gói nước ép có thể bóp bằng tay

    Juicero gọi được khoảng 120 triệu USD để làm một máy ép nối Wi-Fi, ép các gói rau quả cắt sẵn với lực khoảng 8.000 pound. Máy ra mắt năm 2016 với giá khoảng 700 USD. Tháng 4/2017, Bloomberg cho thấy bóp gói bằng tay cũng ra gần như cùng lượng nước ép. Công ty giảm giá còn khoảng 400 USD rồi ngừng hoạt động vào tháng 9/2017. Bài học về phạm vi: kỹ thuật tinh xảo không thay được việc xác nhận nhu cầu thật của khách hàng.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận22/10/2026
    Quản lý Phạm vi

    Người dùng tẩy chay Hệ thống mới & Nghệ thuật Quản trị Sự thay đổi (Organizational Change Management)

    Mảng kiến thức trọng tâm: Quản trị Sự thay đổi Tổ chức, Chuyển giao Giá trị & Khung ADKAR (Organizational Change Management, Value Realization & ADKAR Model - PMBOK 7)

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận20/10/2026
    Số 490Quản lý Phạm vi

    Bệnh viện Nhi Edinburgh (2012–2021): một dòng sao chép sai trong bảng yêu cầu thông gió khiến bệnh viện 150 triệu bảng bị hoãn mở cửa gần hai năm

    Bệnh viện Nhi mới ở Edinburgh (Scotland) bị chính phủ dừng mở cửa vào mùa hè 2019, chỉ vài ngày trước khi đón bệnh nhân, vì hệ thống thông gió khu hồi sức tích cực không đạt chuẩn. Kiểm toán độc lập tìm ra nguồn gốc: bảng yêu cầu kỹ thuật lập năm 2012 ghi 4 lần trao đổi khí mỗi giờ thay vì 10. Lỗi đi qua đấu thầu, thiết kế, thi công và nghiệm thu mà không ai phát hiện; sửa chữa tốn khoảng 16 triệu bảng.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận20/10/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPLẽ ra PM nên làm gìPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)