Tháng 7/1999, Hershey đưa vào vận hành cùng lúc SAP R/3, Manugistics và Siebel — ngay trước mùa bán hàng Halloween và Giáng sinh. Đơn hàng bị kẹt, lợi nhuận quý III giảm 19%. Bài học về chọn thời điểm go-live, triển khai big-bang và kế hoạch tích hợp với lịch kinh doanh.
Hàng có trong kho nhưng không giao được cho thấy quy trình đầu-cuối (đặt hàng → phân bổ → xuất kho → vận chuyển) chưa được kiểm chứng ở khối lượng thực tế. Sẵn sàng của hệ thống khác với sẵn sàng của vận hành.
Rủi ro "lỗi xử lý đơn trong mùa cao điểm" hoàn toàn có thể nhận diện từ trước. Không có kế hoạch dự phòng (tăng tồn kho ở khách hàng trước go-live, quy trình xử lý đơn thủ công, ưu tiên khách hàng lớn) khiến sự cố chuyển thẳng thành mất doanh thu.
Cùng lãnh đạo kinh doanh xác định các giai đoạn không được chuyển đổi (blackout period). Nếu dự án trễ, chuyển go-live sang sau mùa cao điểm thay vì nén vào trước nó.
Đưa các module ít rủi ro (tài chính) lên trước, sau đó đến xử lý đơn hàng và hoạch định; hoặc triển khai theo nhóm khách hàng/kênh để giới hạn phạm vi ảnh hưởng.
Trước khi chuyển đổi, chứng minh quy trình đầu-cuối chạy được ở khối lượng mùa cao điểm:
Mô phỏng khối lượng đơn mùa cao điểm, thời gian xử lý trong ngưỡng cam kết với khách hàng.
Đơn thử đi hết luồng nhận đơn → kho → vận chuyển → hoá đơn không cần can thiệp tay.
Có quy trình thủ công và tồn kho đệm cho khách hàng trọng điểm nếu hệ thống trục trặc.
Dành thời gian và nhân lực cho giai đoạn sau go-live: đội hỗ trợ tại chỗ, theo dõi chỉ số đơn hàng hằng ngày, đào tạo bổ sung cho người dùng.
Ngày go-live là một quyết định kinh doanh, không chỉ là mốc kỹ thuật. Một hệ thống tốt triển khai sai thời điểm vẫn có thể gây thiệt hại như một hệ thống tồi.
Nguồn: Computerworld — IT woes contribute to Hershey sales, profits decline (2000) (mở trong thẻ mới)
Bạn chọn phương án nào?