Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.Phiên bản 1.12.1
  1. /Tình huống
  2. /Quản lý Mua sắm
  3. /High Speed 1 (Anh): hợp đồng PFI dựa trên dự báo…
Số 193Quản lý Mua sắm

High Speed 1 (Anh): hợp đồng PFI dựa trên dự báo hành khách quá lạc quan, rồi bán quyền khai thác 30 năm với giá 2,05 tỷ bảng

Tuyến đường sắt cao tốc London – đường hầm eo biển được giao theo hợp đồng PFI năm 1996 và hoàn thành năm 2007, chi phí cao hơn mục tiêu 18% nhưng vẫn trong tổng khung vốn. Lượng khách quốc tế thấp hơn nhiều so với dự báo khiến nhà nước phải bảo lãnh và gánh nợ. Phân tích cách phân bổ rủi ro nhu cầu, điều chỉnh hợp đồng chi phí mục tiêu và cách bán tài sản tốt.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
25/04/2026
4 phút đọc 0 lượt xem
High Speed 1 (Anh): hợp đồng PFI dựa trên dự báo hành khách quá lạc quan, rồi bán quyền khai thác 30 năm với giá 2,05 tỷ bảng
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Năm 1996, Bộ Giao thông Anh trao hợp đồng PFI cho London & Continental Railways (LCR) để xây tuyến đường sắt cao tốc nối London với đường hầm eo biển (sau này gọi là High Speed 1 — HS1) và khai thác phần Anh của dịch vụ Eurostar. Kế hoạch ban đầu: LCR huy động vốn tư nhân dựa trên doanh thu dự kiến của Eurostar.

Theo các báo cáo của NAO:

  • Dự báo khách quốc tế không thành hiện thực; năm 1998 nhà nước phải bảo lãnh nợ để LCR có thể xây tuyến. Từ đó, người nộp thuế gánh rủi ro nhu cầu.
  • Giai đoạn 2007–2011, lượng khách thực tế trung bình chỉ bằng khoảng một phần ba dự báo LCR đưa ra khi dự thầu năm 1995, và thấp hơn khoảng 30% so với dự báo năm 1998 của Bộ.
  • Tuyến khai thác đầy đủ tháng 11/2007, trong tổng khung thời gian nhưng chậm 11 tháng so với mục tiêu. Chi phí xây dựng 6.163 triệu bảng, cao hơn 18% so với chi phí mục tiêu.
  • Ở giai đoạn hai, Bộ đàm phán nâng chi phí mục tiêu vì nếu không, nhà thầu quản lý sẽ mất toàn bộ phí quản lý — tức mất động lực hoàn thành.
  • Năm 2010, quyền khai thác 30 năm (HS1 Ltd) được bán cho một liên danh với giá 2.048 triệu bảng, cao hơn khoảng ước tính 1.300–1.900 triệu bảng. NAO đánh giá cuộc bán được quản lý tốt.
  • NAO ước tính hỗ trợ ròng của người nộp thuế có thể lên tới khoảng 10,2 tỷ bảng (giá trị hiện tại đến 2070), và Bộ chưa có kế hoạch đánh giá lợi ích dự án.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Rủi ro nhu cầu chuyển sang tư nhân chỉ trên giấy

    Hợp đồng PFI dự định để bên tư nhân chịu rủi ro doanh thu. Khi dự báo sụp đổ, nhà nước phải bảo lãnh nợ — rủi ro quay về bên mua. Phân bổ rủi ro trong hợp đồng chỉ có ý nghĩa nếu bên nhận rủi ro đủ sức gánh nó; nếu không, đó là rủi ro tồn dư (residual risk) của bên mua.

  • Business case phụ thuộc vào một giả định lạc quan

    Hơn một nửa lợi ích dự kiến năm 1998 đến từ khách quốc tế. NAO nhấn mạnh tác động của giả định quá lạc quan khi khởi tạo dự án nếu cả business case lẫn phương án tài chính đều dựa vào nó. Đây là thiên lệch lạc quan (optimism bias) cần được kiểm định bằng phân tích độ nhạy.

  • Hợp đồng chi phí mục tiêu cần giữ được động lực

    Trong hợp đồng chi phí mục tiêu (target cost), nếu vượt quá xa đến mức nhà thầu mất toàn bộ phí, động lực kiểm soát chi phí biến mất. Việc nâng mục tiêu ở giai đoạn hai là quyết định thực dụng để giữ cơ chế khuyến khích hoạt động — nhưng cũng cho thấy mức chia sẻ rủi ro ban đầu chưa được thiết kế cho kịch bản vượt chi lớn.

  • Thiếu kế hoạch đo lường lợi ích

    Bộ chưa đánh giá lại chi phí – lợi ích từ năm 2001 và chưa có kế hoạch thu thập dữ liệu về tái thiết đô thị. Không có kế hoạch quản lý lợi ích (benefits management plan) thì không thể chứng minh dự án đáng đồng tiền.

  • Lẽ ra PM nên làm gì

    1. 1

      Bước 1: Kiểm định dự báo nhu cầu độc lập trước khi chọn cấu trúc hợp đồng

      Dùng dự báo độc lập, phân tích độ nhạy và tham chiếu dự án tương tự (reference class) trước khi chuyển rủi ro nhu cầu cho bên tư nhân.

    2. 2

      Bước 2: Thiết kế cơ chế chia sẻ chi phí theo nhiều mức vượt

      Thiết kế đường chia sẻ (share line) để động lực còn ở mọi kịch bản:

      • Dưới mục tiêu

        Chia sẻ phần tiết kiệm theo tỉ lệ thoả thuận, khuyến khích tối ưu.

      • Vượt vừa phải

        Nhà thầu gánh một phần vượt chi bằng phí; vẫn còn phí để giữ động lực.

      • Vượt lớn

        Điều chỉnh mục tiêu chỉ qua kiểm soát thay đổi có căn cứ, minh bạch với nhà tài trợ.

    3. 3

      Bước 3: Học từ cách bán tài sản thành công

      Cung cấp thông tin đầy đủ cho bên mua, duy trì cạnh tranh và chọn thời điểm thị trường ổn định — những yếu tố giúp HS1 bán vượt kỳ vọng.

    4. 4

      Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện lợi ích ngay từ đầu

      Xác định chỉ số, dữ liệu nền (baseline) và người chịu trách nhiệm đo lường lợi ích trước khi bắt đầu xây dựng.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Chuyển rủi ro sang bên bán chỉ có thật khi bên bán đủ sức gánh. Một business case dựa trên một con số lạc quan cần phân tích độ nhạy và cơ chế hợp đồng chịu được kịch bản xấu — nếu không, rủi ro sẽ quay về bên mua.

    Nguồn tham khảo

    • NAO — The completion and sale of High Speed 1
    • NAO — Báo cáo đầy đủ (PDF, 2012)
    • Wikipedia — High Speed 1
    #Quản lý mua sắm#PFI#Hợp đồng chi phí mục tiêu#Rủi ro nhu cầu#Thực hiện lợi ích#NAO

    Nguồn: National Audit Office — The completion and sale of High Speed 1 (03/2012) ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Dự án PPP của bạn dùng hợp đồng chi phí mục tiêu. Dự báo cho thấy chi phí sẽ vượt mục tiêu đến mức nhà thầu mất toàn bộ phí quản lý, và năng suất công trường bắt đầu giảm. Nhà thầu đề nghị nâng chi phí mục tiêu. Là PM bên chủ đầu tư, bạn nên làm gì trước?

    Bạn chọn phương án nào?

    Nếu là PM của Bộ Giao thông năm 1998, khi LCR không huy động được vốn vì dự báo khách sụt giảm, bạn chọn hướng nào?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống cùng lĩnh vực

    Quản lý Mua sắm

    Novopay (New Zealand): hệ thống lương cho khoảng 90.000 nhân viên trường học và năng lực quản lý hợp đồng của bên mua

    Bộ Giáo dục New Zealand chọn Talent2 sau đấu thầu để làm hệ thống lương Novopay, chạy từ tháng 8/2012 và gây hàng nghìn lỗi trả lương. Cuộc điều tra cấp bộ (6/2013) kết luận việc chọn nhà thầu không sai, nhưng bộ thiếu kinh nghiệm thương mại, quản trị yếu và báo cáo cho bộ trưởng quá lạc quan; chi phí tăng khoảng 23,9 triệu NZD. Phân tích quản lý mua sắm và nghiệm thu.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận10/10/2026
    Số 140Quản lý Mua sắm

    Hertz kiện Accenture: 32 triệu USD cho dự án website và ứng dụng di động, đồng hồ go-live trượt hai lần rồi bị chấm dứt hợp đồng

    Năm 2016 Hertz thuê Accenture làm lại website và ứng dụng di động. Theo hồ sơ khởi kiện tháng 04/2019, Hertz đã trả 32 triệu USD, mốc go-live 12/2017 trượt sang 01/2018 rồi 04/2018, và Hertz chấm dứt hợp đồng năm 2018. Hertz nêu các cáo buộc về chất lượng mã, kiểm thử và phạm vi; Accenture phản bác. Phân tích điều khoản nghiệm thu, thay đổi và tiêu chí chất lượng trong hợp đồng với nhà tích hợp số.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận04/10/2026
    Số 141Quản lý Mua sắm

    Munich LiMux: gần 15.000 máy tính chuyển sang Linux rồi quay lại Windows, và câu hỏi về khoá nhà cung cấp và tổ chức

    Thành phố Munich (Đức) năm 2003 chọn hệ thống Linux riêng LiMux thay Windows, đến năm 2013 đã chuyển trên 15.000 máy. Tháng 11/2017 hội đồng quyết định quay lại phần mềm nền Windows trước năm 2020. Các nguồn nêu nguyên nhân khác nhau: tương thích phần mềm, vấn đề tổ chức, chính trị. Một ví dụ cân nhắc khoá nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi và quản trị nguồn mở.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận28/09/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPLẽ ra PM nên làm gìPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)