Số 402Quản lý Mua sắm

Libra (Anh, 1998–2003): hệ thống CNTT toà sơ thẩm, hợp đồng PFI từ 146 triệu lên 319 triệu bảng khi chỉ còn một nhà thầu

Libra nhằm kết nối điện tử các toà sơ thẩm Anh và xứ Wales qua một hợp đồng PFI. Tháng 7/1998, ICL (nay là Fujitsu) được chọn với giá 146 triệu bảng trong 11 năm; sáu tháng sau giá ký đã là 184 triệu, và sau hai lần đàm phán lại lên 319 triệu bảng vào tháng 5/2000. Văn phòng Kiểm toán Quốc gia (NAO) chỉ ra cuối quy trình chỉ còn một nhà thầu chính thức, thiếu "sức ép cạnh tranh". Bài học về mua sắm khi mất cạnh tranh.

Nguyễn Thu Hà, PMP

09/10/2026

3 phút đọc 0

Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Libra là dự án của Bộ Đại pháp quan (Lord Chancellor’s Department) nhằm xây hệ thống CNTT chung, kết nối điện tử các toà sơ thẩm (magistrates’ courts) ở Anh và xứ Wales, theo mô hình hợp đồng tài chính tư nhân (PFI). Theo báo cáo NAO tháng 1/2003 được The Register tường thuật:

Kế hoạch cho hệ thống đã được xây dựng hơn mười năm mà chưa hoàn thành.
Cuối quy trình mua sắm chỉ còn một nhà thầu chính thức; NAO nêu việc thiếu "sức ép cạnh tranh".
Tháng 7/1998, ICL (nay là Fujitsu Services) được chọn là nhà thầu ưu tiên với giá 146 triệu bảng cho 11 năm. Khi ký hợp đồng khoảng sáu tháng sau, giá đã là 184 triệu bảng.
Hợp đồng được đàm phán lại hai lần; đến tháng 5/2000 giá trị lên khoảng 319 triệu bảng — hơn gấp đôi giá chào ban đầu — trong khi thời gian sử dụng hệ thống ngắn hơn hai năm so với kế hoạch.
Chủ tịch Ủy ban Tài khoản Công (PAC) gọi Libra là một trong những dự án CNTT tệ nhất ông từng thấy; cơ quan chủ quản bị phê phán vì không đánh giá kỹ giá chào của ICL từ đầu và để nhà thầu chiếm thế thượng phong khi vấn đề phát sinh. Fujitsu cho biết mọi bên đều đã rút kinh nghiệm.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Mất cạnh tranh trước khi ký
Khi chỉ còn một nhà thầu, bên mua mất đòn bẩy về giá và điều khoản. Giá tăng từ 146 lên 184 triệu ngay trong giai đoạn đàm phán là hệ quả trực tiếp.
Giá chào thấp không được kiểm chứng
Giá chào thấp bất thường so với phạm vi là rủi ro, không phải lợi thế. Đánh giá thầu cần ước tính độc lập (independent cost estimate) để so sánh.
Đàm phán lại khi đã phụ thuộc
Sau khi ký, mỗi lần đàm phán lại diễn ra khi bên mua không còn phương án thay thế — thế thượng phong thuộc về nhà thầu.
Mô hình PFI không phù hợp với phần mềm có yêu cầu chưa rõ

Số 472Quản lý Mua sắm

Đường sắt bờ biển phía Đông ECRL (Malaysia, 2016–2019): dừng dự án, đàm phán lại hợp đồng EPCC và giảm giá từ 65,5 xuống 44 tỷ ringgit

Hợp đồng EPCC tuyến đường sắt ECRL ký với China Communications Construction Company (CCCC) tháng 11/2016 có giá 65,5 tỷ ringgit cho giai đoạn 1 và 2. Chính phủ mới năm 2018 tạm dừng dự án vì chi phí quá cao, nhưng chấm dứt hợp đồng sẽ tốn khoảng 21,78 tỷ ringgit. Sau nhiều tháng đàm phán, thoả thuận bổ sung ngày 12/4/2019 hạ giá xuống 44 tỷ ringgit nhờ đổi hướng tuyến, cắt hầm dài và tăng tỷ lệ nhà thầu trong nước. Bài học về điều khoản chấm dứt và đòn bẩy đàm phán.

0 0 025/10/2026

Số 507Quản lý Mua sắm

Sự sụp đổ của Synapse (Mỹ, 2023–2025): nhà cung cấp hạ tầng "ngân hàng như một dịch vụ", sổ cái lệch 60–90 triệu USD và hàng nghìn người không rút được tiền

Synapse cung cấp phần mềm nối các ứng dụng fintech với ngân hàng đối tác và giữ sổ cái ghi nhận tiền của người dùng. Từ năm 2023, số liệu của Synapse đã không khớp với ngân hàng. Khi Synapse phá sản (4/2024) và ngừng hoạt động, các ngân hàng phát hiện khoản thiếu hụt 60–90 triệu USD; hàng nghìn người không rút được tiền trong nhiều tuần, nhiều tháng. Bài học về quản lý mua sắm và nhà cung cấp: thuê ngoài một chức năng không có nghĩa là thuê ngoài trách nhiệm.

0 0 024/10/2026

Số 497Quản lý Mua sắm

Bệnh viện Nhi Quốc gia Ireland (2013–2026): từ dự toán 790 triệu euro lên khoảng 2,2 tỷ, khi hợp đồng được ký trên một ngân sách mà chính kiểm toán gọi là “có lỗi từ đầu”

Bệnh viện Nhi Quốc gia ở Dublin được dự toán 790 triệu euro năm 2013, 983 triệu năm 2017, rồi 1,43 tỷ cuối năm 2018. Rà soát độc lập của PwC (2019) cho thấy 65% phần tăng lẽ ra phải được nhận diện trước khi phê duyệt phương án đầu tư, và quy trình chốt “giá tối đa đảm bảo” với nhà thầu được điều phối kém. Đến tháng 3/2026, dự án khoảng 2,2 tỷ euro vẫn ở mốc hoàn thành thứ 18 do nhà thầu đưa ra. Bài học về mua sắm và quản lý hợp đồng cho công trình phức tạp.

0 0 015/10/2026

Libra (Anh, 1998–2003): hệ thống CNTT toà sơ thẩm, hợp đồng PFI từ 146 triệu lên 319 triệu bảng khi chỉ còn một nhà thầu

Bối cảnh thực tế

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Mất cạnh tranh trước khi ký

Giá chào thấp không được kiểm chứng

Đàm phán lại khi đã phụ thuộc

Mô hình PFI không phù hợp với phần mềm có yêu cầu chưa rõ

Lẽ ra PM nên làm gì

Bước 1: Giữ cạnh tranh đến khi ký

Bước 2: So sánh với ước tính độc lập

Bước 3: Chia nhỏ hợp đồng theo lớp

PM Takeaway (Bài học rút ra)

Nguồn tham khảo

Trắc nghiệm tình huống PMP

Khi chỉ còn một nhà thầu cho một hợp đồng dài hạn, bạn chọn hướng nào?

Tình huống này hữu ích với bạn?

Bình luận (0)