Số 450Quản lý Mua sắm

MD Anderson và IBM Watson (2012–2017): dự án trợ lý điều trị ung thư khoảng 62 triệu USD và quy trình mua sắm bị bỏ qua

Trung tâm Ung thư MD Anderson (Đại học Texas) hợp tác với IBM xây dựng Oncology Expert Advisor dựa trên Watson. Năm 2017, kiểm toán của hệ thống Đại học Texas cho thấy dự án đã tiêu khoảng 62 triệu USD, phần lớn hợp đồng với IBM và PwC không qua quy trình mua sắm và phê duyệt chuẩn, trong khi hệ thống chưa được dùng cho bệnh nhân. Bài học về quản trị mua sắm khi dự án AI được dẫn dắt bởi tầm nhìn và tài trợ riêng.

Nguyễn Thu Hà, PMP

04/09/2026

3 phút đọc 0

Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Từ năm 2012, MD Anderson — một trong những trung tâm ung thư lớn nhất nước Mỹ — hợp tác với IBM để xây dựng Oncology Expert Advisor (OEA), một hệ thống dùng công nghệ Watson nhằm gợi ý phác đồ điều trị cho bác sĩ. Dự án được giới thiệu như bước đột phá của AI trong y học.

Theo báo cáo kiểm toán nội bộ của hệ thống Đại học Texas công bố đầu năm 2017 và báo chí đưa tin:

Tổng chi cho dự án khoảng 62 triệu USD qua nhiều năm; khoảng 39–40 triệu USD trả cho IBM và hơn 21 triệu USD cho PwC.
Phần lớn các hợp đồng không được hội đồng quản trị phê duyệt; nhiều hợp đồng được chia nhỏ hoặc gia hạn mà không qua quy trình mua sắm cạnh tranh thông thường.
Tới thời điểm kiểm toán, OEA chưa được dùng cho bệnh nhân và chưa được thử nghiệm ngoài MD Anderson; IBM ngừng hỗ trợ bản thí điểm từ ngày 1/9/2016.
Kiểm toán nói rõ không đánh giá giá trị khoa học hay năng lực kỹ thuật của hệ thống; IBM và người phụ trách dự án cho rằng bản thí điểm đã đạt mục tiêu thiết kế.
Dự án được tạm dừng; chủ tịch trung tâm sau đó từ chức trong bối cảnh nhiều vấn đề quản trị.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Lập kế hoạch mua sắm bị thay bằng quan hệ trực tiếp
Plan Procurement Management lẽ ra phải xác định cách lựa chọn nhà cung cấp, loại hợp đồng và cấp phê duyệt. Khi dự án được dẫn dắt bởi một nhà tài trợ quyền lực và quỹ riêng, các bước này dễ bị coi là thủ tục và bị bỏ qua.
Hợp đồng theo thời gian và nhân lực cho một sản phẩm chưa xác định
Thuê tư vấn và nhà cung cấp công nghệ liên tục mà không có tiêu chí nghiệm thu đầu ra rõ ràng khiến chi phí tăng theo thời gian, không theo giá trị giao nộp.
Thiếu cổng quyết định (stage gate) theo bằng chứng
Một dự án AI y tế cần các cổng như: độ chính xác trên dữ liệu thật, tích hợp với hệ thống hồ sơ bệnh án, đánh giá lâm sàng. Không có cổng nào ràng buộc việc giải ngân tiếp.

Số 472Quản lý Mua sắm

Đường sắt bờ biển phía Đông ECRL (Malaysia, 2016–2019): dừng dự án, đàm phán lại hợp đồng EPCC và giảm giá từ 65,5 xuống 44 tỷ ringgit

Hợp đồng EPCC tuyến đường sắt ECRL ký với China Communications Construction Company (CCCC) tháng 11/2016 có giá 65,5 tỷ ringgit cho giai đoạn 1 và 2. Chính phủ mới năm 2018 tạm dừng dự án vì chi phí quá cao, nhưng chấm dứt hợp đồng sẽ tốn khoảng 21,78 tỷ ringgit. Sau nhiều tháng đàm phán, thoả thuận bổ sung ngày 12/4/2019 hạ giá xuống 44 tỷ ringgit nhờ đổi hướng tuyến, cắt hầm dài và tăng tỷ lệ nhà thầu trong nước. Bài học về điều khoản chấm dứt và đòn bẩy đàm phán.

0 0 025/10/2026

Số 507Quản lý Mua sắm

Sự sụp đổ của Synapse (Mỹ, 2023–2025): nhà cung cấp hạ tầng "ngân hàng như một dịch vụ", sổ cái lệch 60–90 triệu USD và hàng nghìn người không rút được tiền

Synapse cung cấp phần mềm nối các ứng dụng fintech với ngân hàng đối tác và giữ sổ cái ghi nhận tiền của người dùng. Từ năm 2023, số liệu của Synapse đã không khớp với ngân hàng. Khi Synapse phá sản (4/2024) và ngừng hoạt động, các ngân hàng phát hiện khoản thiếu hụt 60–90 triệu USD; hàng nghìn người không rút được tiền trong nhiều tuần, nhiều tháng. Bài học về quản lý mua sắm và nhà cung cấp: thuê ngoài một chức năng không có nghĩa là thuê ngoài trách nhiệm.

0 0 024/10/2026

Số 497Quản lý Mua sắm

Bệnh viện Nhi Quốc gia Ireland (2013–2026): từ dự toán 790 triệu euro lên khoảng 2,2 tỷ, khi hợp đồng được ký trên một ngân sách mà chính kiểm toán gọi là “có lỗi từ đầu”

Bệnh viện Nhi Quốc gia ở Dublin được dự toán 790 triệu euro năm 2013, 983 triệu năm 2017, rồi 1,43 tỷ cuối năm 2018. Rà soát độc lập của PwC (2019) cho thấy 65% phần tăng lẽ ra phải được nhận diện trước khi phê duyệt phương án đầu tư, và quy trình chốt “giá tối đa đảm bảo” với nhà thầu được điều phối kém. Đến tháng 3/2026, dự án khoảng 2,2 tỷ euro vẫn ở mốc hoàn thành thứ 18 do nhà thầu đưa ra. Bài học về mua sắm và quản lý hợp đồng cho công trình phức tạp.

0 0 015/10/2026

MD Anderson và IBM Watson (2012–2017): dự án trợ lý điều trị ung thư khoảng 62 triệu USD và quy trình mua sắm bị bỏ qua

Bối cảnh thực tế

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Lập kế hoạch mua sắm bị thay bằng quan hệ trực tiếp

Hợp đồng theo thời gian và nhân lực cho một sản phẩm chưa xác định

Thiếu cổng quyết định (stage gate) theo bằng chứng

Phụ thuộc vào nền tảng của nhà cung cấp

Lẽ ra PM nên làm gì

Bước 1: Áp dụng đầy đủ quy trình mua sắm dù nguồn tiền là tài trợ riêng

Bước 2: Giải ngân theo cột mốc có bằng chứng

Bước 3: Đưa quyền sở hữu dữ liệu và chiến lược thoát vào hợp đồng

PM Takeaway (Bài học rút ra)

Nguồn tham khảo

Trắc nghiệm tình huống PMP

Nếu là PM của dự án OEA năm 2014, khi chi phí tư vấn tăng nhanh mà sản phẩm chưa dùng được cho bệnh nhân, bạn chọn hướng nào?

Tình huống này hữu ích với bạn?

Bình luận (0)