Ngày 1/10/2013, cổng bảo hiểm y tế liên bang Mỹ HealthCare.gov sập ngay khi mở cửa. GAO và Thanh tra HHS chỉ ra: yêu cầu thay đổi liên tục, đánh giá sẵn sàng bị dời đến sát ngày ra mắt và không có người lãnh đạo tích hợp rõ ràng. Bài học về vai trò "system integrator" và tiêu chí go/no-go.
Tháng 10/2012, Bộ Giao thông Anh huỷ quyết định trao nhượng quyền khai thác tuyến InterCity West Coast cho FirstGroup và tạm dừng ba cuộc thầu nhượng quyền khác. Nguyên nhân: công cụ tính khoản vay thứ cấp có lỗi, thông tin cho nhà thầu không minh bạch và đối xử không nhất quán. Bài học về quản trị, đảm bảo chất lượng mô hình đánh giá và năng lực bên mua.
Năm 2006 EDF quyết định xây EPR Flamanville với chi phí 3,3 tỷ euro và 54 tháng thi công. Đến 2019, chi phí xây dựng là 12,4 tỷ euro; Toà Thẩm kế ước tính tổng chi phí kể cả tài chính tới 19,1 tỷ euro. Báo cáo Folz gọi ước tính ban đầu là "phi thực tế", chỉ ra quản trị dự án không có giám đốc dự án chuyên trách và mất năng lực hàn. Bài học về ước tính chi phí và tổ chức dự án.
Dự án số hoá sản xuất và lưu trữ của BBC tiêu tốn 125,9 triệu bảng rồi bị huỷ năm 2013. Văn phòng Kiểm toán Quốc gia Anh chỉ ra: không có người chịu trách nhiệm duy nhất, báo cáo không phù hợp mục đích và độ trễ sáu tháng trước khi mức rủi ro đỏ được báo lên ban điều hành.
DIMHRS nhằm thay khoảng 90 hệ thống nhân sự và trả lương của các quân chủng Mỹ bằng một hệ thống chung dựa trên phần mềm thương mại. Từ năm 2005, GAO cảnh báo yêu cầu chung chưa đầy đủ và chính xác, cách tiếp cận bị chi phối bởi lịch hợp đồng và quản trị thiếu tích hợp. Năm 2010, Bộ trưởng Quốc phòng huỷ chương trình. Bài học về xác định phạm vi khi nhiều bên có nhu cầu khác nhau.
Ngày 14/3/2010, bang Queensland (Úc) đưa hệ thống lương mới cho ngành y tế vào vận hành dù còn hàng nghìn lỗi đã biết. Nhân viên y tế bị trả thiếu, trả thừa hoặc không được trả; chi phí khắc phục dự kiến vượt 1,2 tỷ đô la Úc. Phân tích về phạm vi không chốt, quản trị yếu và quyết định go-live.
Cây cầu vườn bắc qua sông Thames được thị trưởng London ủng hộ, ước tính ban đầu 60 triệu bảng nhưng tăng lên hơn 200 triệu. Đánh giá độc lập năm 2017 chỉ ra quy trình mua sắm thiếu cạnh tranh, quyết định chạy theo chu kỳ bầu cử và thiếu sự ủng hộ của công chúng. Dự án bị huỷ sau khi tiêu tốn khoảng 43 triệu bảng tiền công.
Dự án thay 46 phòng điều phối cứu hoả địa phương ở Anh bằng 9 trung tâm vùng nối với hệ thống CNTT mới bị huỷ năm 2010, không giao được hệ thống nào và tám trung tâm bỏ trống. NAO kết luận dự án hỏng từ đầu vì thiếu sự ủng hộ của các đơn vị cứu hoả, và lý do của mô hình vùng được truyền đạt kém. Bài học về truyền thông "vì sao" trước khi truyền thông "làm gì".