Tài liệu năm 2012 về squad, tribe, chapter và guild của Spotify được nhiều tổ chức sao chép. Nhưng chính người trong Spotify sau này cho biết mô hình phần nhiều là khát vọng, chưa bao giờ được áp dụng trọn vẹn, và gặp vấn đề với quản lý ma trận và sự tự chủ thiếu liên kết. Bài học về thiết kế cơ cấu nguồn lực.
Cơ cấu mới chỉ là “vỏ”; năng lực tự tổ chức phải được xây dựng qua đào tạo, coaching và thời gian. Phát triển đội (Develop Team) là khoản đầu tư bắt buộc chứ không phải tuỳ chọn khi chuyển sang đội tự chủ.
PMBOK 7 nhấn mạnh điều chỉnh phù hợp (tailoring) cách làm theo bối cảnh. Sao chép cấu trúc của một tổ chức khác — đặc biệt khi chính tổ chức đó nói nó đang thay đổi — bỏ qua văn hoá, quy mô và năng lực riêng.
Xác định nút thắt hiện tại (phụ thuộc, tốc độ ra quyết định, chất lượng) rồi mới chọn cơ cấu nguồn lực phù hợp.
Trước khi áp dụng cơ cấu kiểu squad/chapter, thống nhất:
Product owner quyết định ưu tiên giá trị; quản lý chuyên môn chịu trách nhiệm phát triển năng lực con người.
Có một đầu mối chịu trách nhiệm kết quả giao hàng của đội, tránh khoảng trống trách nhiệm.
Bất đồng giữa các vai trò có điểm quyết định rõ ràng, không phải qua nhiều tầng quản lý.
Mục tiêu chung theo quý, lập kế hoạch liên đội và bảng theo dõi phụ thuộc giúp tự chủ không biến thành phân mảnh.
Trao quyền tăng dần theo mức độ trưởng thành của đội; dùng retrospective để đo và điều chỉnh.
Định kỳ đánh giá cơ cấu có giải quyết được vấn đề ban đầu không; sẵn sàng thay đổi như chính Spotify đã làm.
Đổi tên phòng ban thành squad và tribe không làm tổ chức trở nên agile. Cơ cấu nguồn lực chỉ hiệu quả khi trách nhiệm rõ ràng, tự chủ đi kèm liên kết và đội được đầu tư năng lực tương xứng.
Bạn chọn phương án nào?