Đội triển khai kiệt sức trước ngày go-live: nhận diện burnout và khôi phục nhịp làm việc bền vững

Tình huống minh hoạ

Tình huống dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.

Anh Dũng là PM của nhà thầu triển khai hệ thống thông tin bệnh viện (HIS) cho một bệnh viện tuyến tỉnh quy mô 500 giường. Hợp đồng quy định go-live đồng loạt các phân hệ khám bệnh, nội trú, dược và viện phí trước ngày đầu năm tài chính.

Do dữ liệu danh mục thuốc và dịch vụ bàn giao chậm, đội triển khai 10 người phải làm 11–12 giờ mỗi ngày, kể cả cuối tuần, suốt sáu tuần. Một số kỹ sư ngủ lại tại phòng họp của bệnh viện. Các dấu hiệu bắt đầu rõ:

• Hai thành viên nghỉ ốm cùng tuần; một người xin nghỉ việc sau dự án.
• Lỗi cấu hình bảng giá tăng gấp đôi so với giai đoạn trước, phải sửa lại nhiều lần.
• Các buổi họp sáng căng thẳng, thành viên cáu gắt với cả nhân viên bệnh viện.
• Câu cửa miệng của đội trở thành: "Làm cho xong thôi, đúng sai tính sau."

Còn ba tuần nữa đến ngày go-live.

Phân tích theo PMBOK® Guide

Team Performance Domain. PMBOK® Guide – Seventh Edition coi việc chăm lo cho đội là trách nhiệm lãnh đạo: một đội hiệu suất cao cần được hỗ trợ, có năng lượng và cảm thấy được tôn trọng. Nguyên tắc Be a diligent, respectful, and caring steward bao gồm cả sự quan tâm tới con người trong dự án.

Nhịp làm việc bền vững. Tuyên ngôn Agile (Agile Manifesto) có nguyên tắc: quy trình Agile thúc đẩy phát triển bền vững, sponsor, đội phát triển và người dùng có thể duy trì nhịp độ ổn định vô thời hạn. Dù dự án này theo cách tiếp cận dự đoán, ý tưởng vẫn đúng: năng lực của đội không phải tài nguyên có thể vắt kiệt rồi tự hồi phục.

Tăng ca là một dạng crashing có lợi ích giảm dần. Tăng giờ làm có thể giúp trong thời gian ngắn, nhưng khi kéo dài, chất lượng giảm và làm lại tăng, cuối cùng tiến độ thực tế không cải thiện. Đây là điều đang xảy ra với lỗi cấu hình.

Burnout là một rủi ro cần quản lý. Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) mô tả burnout trong ICD-11 là một hiện tượng nghề nghiệp do căng thẳng kéo dài tại nơi làm việc không được quản lý thành công, với ba đặc điểm: cạn kiệt năng lượng; xa cách tinh thần hoặc tiêu cực với công việc; giảm hiệu quả nghề nghiệp. Cả ba dấu hiệu đều có trong đội của anh Dũng.

Nguyên nhân gốc: rủi ro trễ dữ liệu đầu vào không được ứng phó sớm; phạm vi go-live "tất cả cùng lúc" không được xem xét lại khi giả định thay đổi; và PM dùng tăng ca làm phương án mặc định.

Cách xử lý

Bước 1 – Dừng đà kiệt sức ngay. Thiết lập lịch làm việc theo ca và ngày nghỉ bắt buộc luân phiên; không ai làm quá số giờ đã thống nhất trừ trường hợp sự cố nghiêm trọng. Đây là quyết định PM có thể làm ngay mà không cần chờ phê duyệt.