Giám đốc kinh doanh kết luận "đội dự án làm chậm vì lười": dùng nấc thang suy luận để đưa cuộc trao đổi về dữ liệu
Bên liên quan thường không tranh cãi về dữ liệu mà về kết luận họ đã rút ra từ dữ liệu. Nấc thang suy luận của Chris Argyris giúp PM nhận ra người kia (và chính mình) đã "leo" từ quan sát đến niềm tin như thế nào, rồi cùng nhau bước xuống để nhìn lại sự việc.
Tình huống minh hoạ
Tình huống và số liệu dưới đây là giả định, dùng để minh hoạ.
Dự án xây dựng cổng thông tin đại lý cho một công ty bảo hiểm đã trễ hai sprint so với lộ trình. Trong cuộc họp tháng, giám đốc kinh doanh nói thẳng: "Tôi thấy đội IT không có tinh thần. Tuần trước tôi ghé qua lúc 5 giờ chiều mà phòng đã vắng. Họ không coi dự án của kinh doanh là ưu tiên". PM là anh Phong cảm thấy bị xúc phạm thay cho đội và suýt đáp lại bằng danh sách những lần kinh doanh đổi yêu cầu.
Nếu anh làm vậy, cuộc họp sẽ thành cuộc cãi nhau giữa hai kết luận — không ai nhìn lại dữ liệu.
Nấc thang suy luận là gì
Nấc thang suy luận (ladder of inference) là mô hình do Chris Argyris đề xuất, sau đó được phổ biến qua các tác phẩm về tổ chức học tập của Peter Senge và cộng sự. Mô hình mô tả cách con người đi từ thực tế đến hành động qua các nấc, thường rất nhanh và không tự nhận thấy:
- Dữ liệu quan sát được — mọi thứ có thể thấy, nghe.
- Dữ liệu được chọn — điều mình để ý trong số đó.
- Ý nghĩa gán cho dữ liệu — diễn giải.
- Giả định — dựa trên ý nghĩa đã gán.
- Kết luận.
- Niềm tin — kết luận lặp lại thành niềm tin về người hoặc sự việc.
- Hành động.
Nguy hiểm nằm ở vòng phản hồi: niềm tin quyết định ta chọn dữ liệu nào để chú ý lần sau. Người tin "đội IT lười" sẽ nhớ lần phòng vắng lúc 5 giờ và bỏ qua lần đội ở lại đến 10 giờ đêm để xử lý sự cố.
Áp dụng trong tình huống
Giám đốc kinh doanh đã leo như sau:
- Dữ liệu chọn: phòng vắng lúc 5 giờ chiều một ngày; dự án trễ hai sprint.
- Ý nghĩa: đội không làm thêm giờ.
- Giả định: người có trách nhiệm sẽ ở lại khi dự án trễ.
- Kết luận và niềm tin: đội không coi trọng dự án.
Dữ liệu bị bỏ qua có thể gồm: đội làm việc từ xa hai ngày mỗi tuần, ca trực sự cố buổi tối, số lần thay đổi yêu cầu trong ba sprint, thời gian chờ phê duyệt nội dung từ chính phòng kinh doanh.
Cách "bước xuống nấc thang" cùng bên liên quan
Tình huống liên quan
Đề xuất bị bác ngay tại phòng họp ban chỉ đạo: vận động trước từng người ra quyết định (pre-wiring)
Một đề xuất tốt vẫn có thể bị bác chỉ vì người ra quyết định nghe nó lần đầu giữa cuộc họp đông người. Bài viết hướng dẫn PM vận động trước từng thành viên ban chỉ đạo: gặp ai, hỏi gì, ghi nhận phản đối thế nào để cuộc họp chính thức chỉ còn là nơi chốt quyết định.
Sếp trực tiếp chỉ biết dự án gặp sự cố khi khách hàng gọi phàn nàn: quản lý ngược (managing up) để cấp trên thành đồng minh
Cấp trên trực tiếp là một bên liên quan đặc biệt: có quyền lực với PM nhưng thường thiếu thông tin về dự án. Bài viết hướng dẫn quản lý ngược — hiểu phong cách làm việc của sếp, thống nhất kỳ vọng, chọn nhịp và kênh báo cáo, và không bao giờ để sếp bị bất ngờ.
Hai công ty sáp nhập, hai hệ thống phải thành một: gắn kết stakeholder trong dự án hợp nhất sau M&A
Dự án hợp nhất hệ thống sau sáp nhập hiếm khi thất bại vì công nghệ. Nó thất bại vì hai tổ chức có hai cách làm việc, hai nhóm người lo mất vị trí và một ban lãnh đạo mới chưa thống nhất. Bài viết hướng dẫn PM nhận diện, phân tích và gắn kết stakeholder của cả hai phía.
Nhà cung cấp đòi tăng 25% khi gia hạn hợp đồng bảo trì: xác định vùng thoả thuận khả dĩ (ZOPA) và đặt mỏ neo trước khi ngồi vào bàn
Đàm phán không bắt đầu ở bàn họp mà ở bảng tính chuẩn bị: điểm mục tiêu, điểm kháng cự, phương án thay thế tốt nhất của mỗi bên và vùng thoả thuận khả dĩ. Bài viết hướng dẫn PM chuẩn bị một cuộc đàm phán gia hạn hợp đồng và dùng hiệu ứng mỏ neo một cách có trách nhiệm.