Go-live gặp sự cố, khách hàng hỏi dồn dập: truyền thông với stakeholder trong lúc xử lý sự cố
Khi hệ thống mới gặp sự cố, im lặng là cách nhanh nhất để mất niềm tin của stakeholder. Nhưng thông tin vội vàng, mâu thuẫn còn tệ hơn. Bài viết hướng dẫn tách vai trò liên lạc khỏi vai trò kỹ thuật, nhịp cập nhật, nội dung mỗi thông báo và cách rút kinh nghiệm sau sự cố.
Tình huống liên quan
Đề xuất bị bác ngay tại phòng họp ban chỉ đạo: vận động trước từng người ra quyết định (pre-wiring)
Một đề xuất tốt vẫn có thể bị bác chỉ vì người ra quyết định nghe nó lần đầu giữa cuộc họp đông người. Bài viết hướng dẫn PM vận động trước từng thành viên ban chỉ đạo: gặp ai, hỏi gì, ghi nhận phản đối thế nào để cuộc họp chính thức chỉ còn là nơi chốt quyết định.
Sếp trực tiếp chỉ biết dự án gặp sự cố khi khách hàng gọi phàn nàn: quản lý ngược (managing up) để cấp trên thành đồng minh
Cấp trên trực tiếp là một bên liên quan đặc biệt: có quyền lực với PM nhưng thường thiếu thông tin về dự án. Bài viết hướng dẫn quản lý ngược — hiểu phong cách làm việc của sếp, thống nhất kỳ vọng, chọn nhịp và kênh báo cáo, và không bao giờ để sếp bị bất ngờ.
Hai công ty sáp nhập, hai hệ thống phải thành một: gắn kết stakeholder trong dự án hợp nhất sau M&A
Dự án hợp nhất hệ thống sau sáp nhập hiếm khi thất bại vì công nghệ. Nó thất bại vì hai tổ chức có hai cách làm việc, hai nhóm người lo mất vị trí và một ban lãnh đạo mới chưa thống nhất. Bài viết hướng dẫn PM nhận diện, phân tích và gắn kết stakeholder của cả hai phía.
Nhà cung cấp đòi tăng 25% khi gia hạn hợp đồng bảo trì: xác định vùng thoả thuận khả dĩ (ZOPA) và đặt mỏ neo trước khi ngồi vào bàn
Đàm phán không bắt đầu ở bàn họp mà ở bảng tính chuẩn bị: điểm mục tiêu, điểm kháng cự, phương án thay thế tốt nhất của mỗi bên và vùng thoả thuận khả dĩ. Bài viết hướng dẫn PM chuẩn bị một cuộc đàm phán gia hạn hợp đồng và dùng hiệu ứng mỏ neo một cách có trách nhiệm.