Câu trả lời được chấp nhận
Bạn đang gặp đúng những hiện tượng làm "tan biến" dự phòng khi nó được rải vào từng đầu việc:
1. Định luật Parkinson: công việc giãn ra để lấp đầy thời gian được cho phép. Khi mỗi việc có sẵn 30% đệm, nó có xu hướng dùng hết phần đệm đó.
2. "Hội chứng sinh viên" (student syndrome): biết còn nhiều thời gian nên trì hoãn bắt đầu, dồn sức về cuối — đến khi gặp trục trặc thì phần đệm đã bị dùng hết.
3. Trễ được truyền đi, sớm thì không: việc xong muộn đẩy lùi việc sau; việc xong sớm hiếm khi giúp việc sau bắt đầu sớm. Vì vậy dự phòng rải rác gần như chỉ "chạy một chiều".
4. Ngụy biện lập kế hoạch vẫn tồn tại: con người có xu hướng đánh giá thấp thời gian cần thiết ngay cả khi đã có kinh nghiệm với việc tương tự — cộng một tỷ lệ cố định không sửa được độ lệch thật của từng loại việc.
Cách quản lý dự phòng hiệu quả hơn:
- Gom dự phòng thành bộ đệm chung ở cuối dự án hoặc cuối chuỗi hoạt động, thay vì rải vào từng việc. Đây là ý tưởng cốt lõi của phương pháp chuỗi găng (critical chain): ước lượng từng việc ở mức "khả dĩ, khá sát", và bảo vệ ngày hoàn thành bằng bộ đệm dự án; thêm bộ đệm hội tụ ở nơi nhánh phụ nhập vào chuỗi găng.
- Theo dõi mức tiêu thụ bộ đệm so với mức hoàn thành chuỗi găng — ví dụ đã hoàn thành 40% chuỗi mà đã dùng 70% bộ đệm là tín hiệu cần hành động.
- Ước lượng ba điểm (lạc quan – khả dĩ – bi quan) để thấy độ bất định của từng việc, thay vì một tỷ lệ cố định cho tất cả. Với PERT: tE = (O + 4M + P)/6.
- Giới hạn làm nhiều việc cùng lúc, để mỗi việc chạy liên tục từ đầu đến cuối.
- Chuẩn bị sẵn người cho việc kế tiếp ("báo trước khi xong") để tận dụng việc xong sớm.
- Không biến ước lượng thành cam kết cá nhân để phạt: nếu ai xong muộn hơn ước lượng "sát" mà bị trách, mọi người sẽ quay lại tự cộng đệm.
Theo PMBOK 7, đây là lĩnh vực hiệu suất Planning (ước lượng, dự phòng) và Measurement (theo dõi bộ đệm) — dự phòng chỉ có giá trị khi được quản lý minh bạch ở cấp dự án.
Nguồn: