Câu trả lời được chấp nhận
Nguyễn Thu Hà, PMP
Đúng là dấu hiệu điển hình của storming, nhưng "bình thường" không có nghĩa là để yên. Mô hình Tuckman (forming → storming → norming → performing → adjourning) mô tả các giai đoạn, còn tốc độ đi qua phụ thuộc nhiều vào cách dẫn dắt. Nhiều đội kẹt mãi ở storming.
Việc nên làm ngay
- Gọi tên mục tiêu chung. Ba nhóm đang tối ưu cho mục tiêu của phòng mình. Đưa đội quay về câu hỏi: dự án thành công thì đo bằng gì? Viết ra, treo lên.
- Lập "quy ước làm việc" (team charter). Cả đội cùng viết: ra quyết định thế nào, tranh luận ra sao, khi bất đồng thì ai chốt, thời hạn phản hồi. Đây chính là bước kéo đội sang norming.
- Tách xung đột nhiệm vụ khỏi xung đột cá nhân. Bất đồng về cách làm (từng phần hay đầy đủ) là xung đột lành mạnh nếu được giải quyết bằng dữ liệu. Ngăn sớm nếu bắt đầu chỉ trích con người.
- Biến bất đồng thành thử nghiệm. Ví dụ: đưa một phần nhỏ vào dùng thử ở một bộ phận trong 4 tuần, đặt tiêu chí đánh giá do cả vận hành và tài chính đồng ý. Kết quả thật thường kết thúc tranh luận nhanh hơn lý lẽ.
- Giải quyết đúng chỗ. Yêu cầu "chốt chi phí ngay" của tài chính có thể là ràng buộc thật của tổ chức — cần làm rõ với sponsor thay vì để đội tự đấu.
Phong cách xử lý xung đột: ưu tiên hợp tác/giải quyết vấn đề (collaborate/problem solve) cho các bất đồng quan trọng; thoả hiệp chỉ khi thời gian gấp và cả hai cách đều chấp nhận được; tránh né hoặc áp đặt chỉ là giải pháp tạm.
Vai trò PM theo giai đoạn (gần với mô hình lãnh đạo tình huống): forming cần chỉ dẫn rõ, storming cần huấn luyện và điều phối, norming cần hỗ trợ, performing cần uỷ quyền.
Nguồn: