Quyết định dừng dự án là một trong những quyết định khó nhất, nhưng cũng là một phần của quản trị dự án tốt.
1. Loại bỏ lập luận chi phí chìm. "Đã đầu tư quá nhiều" là ngụy biện chi phí chìm (sunk cost fallacy) — tin rằng khoản đã chi biện minh cho việc chi tiếp. Ví dụ kinh điển là máy bay Concorde: chính phủ Anh và Pháp tiếp tục rót tiền dù cơ sở kinh tế không còn. Câu hỏi đúng chỉ nhìn về phía trước: từ hôm nay, chi thêm bao nhiêu để nhận được gì, so với các phương án khác?
2. Đánh giá lại hồ sơ kinh doanh (business case). Theo PMBOK 7, nguyên tắc tập trung vào giá trị yêu cầu liên tục đánh giá dự án có còn phù hợp mục tiêu kinh doanh không. Đề xuất ban chỉ đạo xem xét:
- Lợi ích dự kiến ban đầu còn hiệu lực không? Bối cảnh kinh doanh đã thay đổi gì?
- Mức độ tin cậy của "thêm 8 tháng": dựa trên những lần hứa trước, nhà cung cấp đã trễ bao nhiêu lần? (Đây là dữ liệu tham chiếu quan trọng nhất.)
- So sánh các phương án: tiếp tục; tái cấu trúc (thu hẹp phạm vi, phát hành từng phần); chuyển sang giải pháp đóng gói; dừng hẳn. Mỗi phương án: chi phí còn lại, thời gian, rủi ro, giá trị.
- Phần nào đã làm có thể tái sử dụng (dữ liệu đã làm sạch, mô hình dữ liệu, bài học về yêu cầu)?
3. Bài học công khai: dự án Virtual Case File của FBI bị huỷ năm 2005 sau khi tiêu tốn khoảng 170 triệu USD, với các vấn đề như yêu cầu thay đổi liên tục, năm đời lãnh đạo dự án, thiếu kiến trúc rõ ràng, phạm vi phình to — nhiều điểm giống tình huống trên. Quyết định dừng để làm lại bằng dự án Sentinel với cách tiếp cận khác đã mở ra hướng đi mới.
4. Nếu tiếp tục, đặt điều kiện: các mốc phát hành ngắn với giá trị cụ thể, tiêu chí "dừng" được thống nhất trước (ví dụ nếu mốc 1 trễ quá X tuần thì xem xét lại), cơ chế quản trị mạnh hơn.
5. Nếu dừng, dừng có kỷ luật: đóng hợp đồng theo điều khoản, lưu trữ tài sản tri thức, tổng kết bài học, truyền thông rõ ràng cho đội — dừng một dự án không đáng giá không phải là thất bại của người dừng nó.
Nguồn: