Hai trưởng phòng cùng nghĩ mình là người quyết định yêu cầu nghiệp vụ, đội dự án bị kẹp giữa

Gốc rễ ở đây không phải xung đột cá nhân mà là quyền quyết định chưa được làm rõ. Cách tiếp cận theo hướng phân tích trước, không leo thang vội:

1. Lập ma trận phân công trách nhiệm (RACI) cho các quyết định chính. RACI gồm: R – người thực hiện; A – người chịu trách nhiệm cuối cùng, phê duyệt (thực hành tốt là chỉ một người A cho mỗi hạng mục); C – người được tham vấn; I – người được thông báo. Ví dụ:

• Yêu cầu phân hệ quản lý cơ hội: A = trưởng phòng Kinh doanh, C = trưởng phòng CSKH.
• Yêu cầu phân hệ khiếu nại: A = trưởng phòng CSKH, C = trưởng phòng Kinh doanh.
• Màn hình khách hàng dùng chung: A = sponsor (hoặc người được sponsor uỷ quyền), C = cả hai trưởng phòng.

2. Gặp riêng từng người trước. Lắng nghe mục tiêu thực sự của họ (doanh số? thời gian xử lý khiếu nại?). Thường hai mục tiêu không đối lập — màn hình có thể thiết kế theo vai trò người dùng.

3. Tổ chức buổi làm việc chung để thống nhất RACI và tiêu chí ưu tiên (giá trị kinh doanh, số người dùng, rủi ro). Trình bày chi phí của tình trạng hiện tại bằng dữ kiện: số lần sửa đặc tả, công sức bị bỏ đi, tác động tiến độ.

4. Nhờ sponsor chốt. Đây là lúc cần sponsor — không phải để phân xử ai đúng, mà để phê duyệt cơ chế ra quyết định. Chuẩn bị sẵn đề xuất RACI để sponsor chỉ cần duyệt trong 15 phút. Ghi vào điều lệ dự án hoặc kế hoạch gắn kết các bên liên quan.

5. Bảo vệ đội. Thống nhất mọi yêu cầu thay đổi phải qua một kênh (BA → backlog/nhật ký thay đổi) và chỉ được thực hiện khi người A đã duyệt. BA không còn phải chịu chỉ đạo trực tiếp từ hai phía.

Theo PMBOK 7, đây là lĩnh vực hiệu suất Các bên liên quan và nguyên tắc gắn kết hiệu quả với các bên liên quan; làm rõ thẩm quyền quyết định là một phần của quản trị dự án. Leo thang lên sponsor là đúng, nhưng chỉ sau khi bạn đã thử giải quyết trực tiếp và mang theo một đề xuất cụ thể.

Nguồn:

• Responsibility assignment matrix — Wikipedia