Câu trả lời được chấp nhận
Dự án bạn mô tả có nhiều dấu hiệu của một "hành quân tử thần" (death march) — dự án mà người tham gia tin là sẽ thất bại hoặc đòi hỏi làm việc quá sức kéo dài. Tăng ca thêm gần như chắc chắn không phải lời giải: đội đã kiệt sức, chất lượng sẽ tiếp tục giảm và lỗi sinh thêm việc.
Hai tuần đầu — "chẩn đoán trước, chữa sau":
Tuần 1: Lắng nghe và nhìn rõ thực trạng.
- Nói chuyện 1-1 với từng thành viên, sponsor, đại diện khách hàng. Hỏi: điều gì đang cản trở? Điều gì đã hứa mà chưa giữ?
- Dừng tăng ca bắt buộc (hoặc giảm mạnh). Đó là tín hiệu đầu tiên cho đội thấy có thay đổi thật — nguyên tắc stewardship và tạo môi trường đội cộng tác của PMBOK 7.
- Phân loại backlog 300 hạng mục: lỗi nghiêm trọng / yêu cầu trong phạm vi hợp đồng / yêu cầu mới / việc kỹ thuật. Rất thường gặp là một phần đáng kể không thuộc phạm vi đã ký.
Tuần 2: Dựng lại kế hoạch trung thực. 4. Đo năng lực thực tế của đội (tốc độ hoàn thành những tuần gần đây), không dùng số mong muốn. 5. Ước lượng lại phần còn lại bằng khoảng (lạc quan – khả dĩ – bi quan), nêu rõ giả định. 6. Đề xuất 2–3 kịch bản cho lãnh đạo hai bên: cắt/giãn phạm vi, phát hành theo giai đoạn, bổ sung nguồn lực có chọn lọc (lưu ý định luật Brooks: thêm người vào dự án trễ có thể làm trễ thêm).
Với khách hàng: đừng hứa ngày mới ngay trong buổi họp đầu. Hãy thừa nhận thực trạng, trình bày kế hoạch chẩn đoán và cam kết một mốc nhỏ có thể giữ chắc (ví dụ sửa xong nhóm lỗi nghiêm trọng trong 2 tuần). Niềm tin được xây lại bằng những lời hứa nhỏ được giữ, không bằng một kế hoạch lớn đẹp đẽ.
Với lãnh đạo nội bộ: "kế hoạch cứu dự án" nên là kế hoạch đặt lại baseline có sự đồng thuận, kèm rủi ro chính và quyết định cần từ họ. Đừng nhận lại baseline cũ mà bạn biết là không khả thi — đó vừa là vấn đề chuyên môn vừa là vấn đề đạo đức (trung thực trong báo cáo).
Sau khi ổn định: thiết lập nhịp quản trị đều đặn (báo cáo tuần với chỉ số thật, demo định kỳ cho khách hàng) và một buổi retrospective sâu để hiểu vì sao dự án rơi vào tình trạng này.
Nguồn: