Thảo luận: cả ban chỉ đạo gật đầu với kế hoạch mà không ai thật sự tin — làm sao phá "nghịch lý Abilene"?

Ban biên tập gợi ý hai khái niệm và vài kỹ thuật để mở đầu.

Hai hiện tượng hay bị nhầm

• Tư duy nhóm (groupthink), theo Irving Janis: nhóm gắn kết cao ưu tiên đồng thuận đến mức bỏ qua đánh giá phản biện; mọi người thật sự tin vào quyết định.
• Nghịch lý Abilene, theo Jerry Harvey: mọi người không tin vào quyết định nhưng ai cũng nghĩ người khác tin, nên cả nhóm cùng đi đến nơi không ai muốn. Vấn đề ở đây là quản lý sự đồng ý, không phải bất đồng.

Kỹ thuật cho PM/người chủ trì

1. Hỏi ý kiến trước khi nói ý mình — đặc biệt nếu bạn là người có chức vụ cao nhất phòng.
2. Bỏ phiếu đồng thời (ví dụ giơ tay theo thang điểm cùng lúc, hay bình chọn ẩn danh) thay vì hỏi lần lượt.
3. Phân vai phản biện: luân phiên giao một người đóng vai "luật sư của quỷ", để phản biện trở thành nhiệm vụ chứ không phải thái độ.
4. Pre-mortem: "Giả sử 12 tháng nữa dự án thất bại, vì sao?"
5. Câu hỏi đóng biên bản: "Có ai có lo ngại chưa được nói ra không? Nếu có, hãy gửi riêng cho tôi trong hôm nay."

Về khía cạnh đạo đức: Bộ Quy tắc đạo đức PMI đặt trách nhiệm và trung thực cạnh nhau — người hành nghề cần cung cấp thông tin chính xác, kịp thời và nói ra mối lo khi thấy rủi ro. Im lặng vì ngại không phải là hành vi sai trái có chủ đích, nhưng PM có trách nhiệm tạo môi trường để mọi người không phải im lặng.

Bạn đã dùng kỹ thuật nào hiệu quả? Kỹ thuật nào nghe hay mà áp dụng thực tế không được?

Nguồn:

• Wikipedia — Abilene paradox
• Wikipedia — Groupthink
• PMI — Code of Ethics and Professional Conduct (PDF)