Expeditionary Combat Support System (ECSS) là dự án ERP nhằm thay khoảng 240 hệ thống hậu cần cũ của Không quân Mỹ bằng một hệ thống tích hợp. Sau khoảng 7 năm, hơn 1 tỷ USD và ba lần tái cấu trúc, Không quân ước tính cần thêm khoảng 1,1 tỷ USD chỉ để có khoảng 1/4 phạm vi ban đầu vào năm 2020, nên huỷ chương trình (11/2012). Bài học về quyết định dừng dự án và chi phí chìm.
Ba lần tái cấu trúc trong ba năm cho thấy đường cơ sở liên tục thay đổi mà không đánh giá lại trường hợp kinh doanh. Mỗi lần nên là một điểm quyết định thực sự: tiếp tục, thay đổi căn bản hay dừng.
Hơn 1 tỷ USD đã chi là chi phí chìm (sunk cost) — không nên ảnh hưởng tới quyết định tương lai. Câu hỏi đúng là: 1,1 tỷ USD tiếp theo mua được gì? Khi câu trả lời là 1/4 phạm vi, trễ tới 2020, quyết định dừng là hợp lý về mặt kinh tế dù khó khăn về mặt chính trị.
Thay vì một lần chuyển đổi lớn, chọn các nhóm chức năng hoặc đơn vị triển khai trước, mỗi bước thay được một số hệ thống cũ và tạo lợi ích đo được.
Hiến chương dự án (project charter) và kế hoạch quản lý lợi ích ghi rõ điều kiện để đánh giá lại hoặc dừng:
Mỗi giai đoạn phải thay được số hệ thống cũ đã định; không đạt thì trình hội đồng quyết định.
Khi chi phí ước tính để hoàn thành vượt ngưỡng so với giá trị phần phạm vi còn lại, bắt buộc phân tích dừng hay tiếp tục.
Rà soát độc lập định kỳ báo cáo trực tiếp cho nhà tài trợ, không qua văn phòng chương trình.
Nhà tài trợ cam kết công khai rằng báo cáo trung thực về rủi ro sẽ không bị trừng phạt; dùng chỉ số khách quan (EVM, burn-up) thay cho báo cáo màu xanh chủ quan.
Đưa việc chuẩn hoá quy trình hậu cần vào phạm vi với chủ sở hữu nghiệp vụ, để phần mềm thương mại không phải bị tuỳ biến theo từng quy trình cũ.
Dừng một dự án đúng lúc cũng là quản lý tốt. Hãy đặt tiêu chí dừng từ đầu, nuôi dưỡng văn hoá báo tin xấu sớm, và khi đánh giá lại, chỉ hỏi phần đầu tư tiếp theo mua được bao nhiêu giá trị — không phải đã chi bao nhiêu.
Bạn chọn phương án nào?