Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.Phiên bản 1.12.1
  1. /Tình huống
  2. /Quản lý Mua sắm
  3. /Commonwealth Games Delhi 2010 (Ấn Độ): chậm trễ …
Số 318Quản lý Mua sắm

Commonwealth Games Delhi 2010 (Ấn Độ): chậm trễ đẩy mua sắm vào chỉ định thầu, ước tính chi phí từ 1.200 lên 18.532 crore rupee

Ấn Độ giành quyền đăng cai năm 2003 với dự toán ròng 1.200 crore rupee; đến 2010 ước tính tổng chi lên 18.532 crore. Kiểm toán Nhà nước Ấn Độ (CAG) kết luận chậm trễ ở mọi khâu đã đẩy chi phí lên và tạo điều kiện trao hợp đồng tuỳ tiện, nhiều gói thầu một nhà thầu, tư vấn được thuê không minh bạch. Bài học về lập kế hoạch mua sắm sớm cho dự án có hạn chót cứng.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
07/05/2025
4 phút đọc 0 lượt xem
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Tháng 11/2003, Delhi giành quyền đăng cai Đại hội Thể thao Khối Thịnh vượng chung lần thứ XIX, dựa trên hồ sơ dự thầu tháng 5/2003. Chính phủ Ấn Độ và chính quyền Delhi bảo lãnh mọi thiếu hụt tài chính. Đại hội diễn ra từ 3 đến 14/10/2010 — một hạn chót không thể dời. Năm 2009, CAG đã có báo cáo nghiên cứu về mức độ sẵn sàng để cảnh báo sớm.

Theo báo cáo kiểm toán hoạt động số 6 năm 2011 của CAG (trình Quốc hội ngày 5/8/2011, 33 chương, 743 trang) và báo chí Ấn Độ:

  • Dự toán ròng trong hồ sơ 2003 là 1.200 crore rupee; đến tháng 10/2010 ngân sách ước tính của các cơ quan trung ương và Delhi là 18.532 crore, chưa tính đầu tư hạ tầng liên quan của các đơn vị như metro và sân bay.
  • Ban tổ chức được lập thành một hội không thuộc chính phủ, khác với hồ sơ dự thầu; không có một đầu mối có thẩm quyền điều phối nhiều cơ quan.
  • Chậm trễ ở mọi giai đoạn làm tăng chi phí và tạo điều kiện trao hợp đồng, hợp đồng phụ một cách tuỳ tiện; nhiều hợp đồng chỉ có một nhà thầu tham gia hoặc trao cho nhà cung cấp không đủ điều kiện.
  • Tư vấn được thuê một cách "tuỳ tiện và không minh bạch", không có dự toán; giá đèn chiếu sáng đường phố nhập khẩu cao hơn mức hợp lý khoảng 30 crore rupee.
  • Uỷ ban Giám sát Trung ương (CVC) đã phát hiện sai phạm ở 14 dự án từ tháng 7/2010; chủ tịch ban tổ chức bị bắt tháng 4/2011 liên quan hợp đồng hệ thống tính giờ – tính điểm. Ngày 21/9/2010, một cầu đi bộ đang xây gần sân vận động chính bị sập, ít nhất 23 người bị thương.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Hạn chót cứng nhưng kế hoạch mua sắm bắt đầu muộn

    Với sự kiện có ngày cố định, thời gian đấu thầu là một phần của đường găng. Khi các gói được chuẩn bị muộn, thời gian còn lại không đủ cho đấu thầu cạnh tranh và "khẩn cấp" trở thành lý do hợp thức hoá chỉ định thầu.

  • Không có đầu mối chịu trách nhiệm tích hợp

    Nhiều cơ quan cùng mua sắm cho một mục tiêu nhưng không có ai có thẩm quyền điều phối. Thiếu cơ cấu quản trị rõ ràng, không ai kiểm soát toàn bộ danh mục hợp đồng, phụ thuộc giữa các gói và tổng chi phí.

  • Thiếu dự toán và tiêu chí lựa chọn tư vấn

    Thuê tư vấn mà không có dự toán hay tiêu chí đánh giá khiến không có cơ sở để biết giá có hợp lý. Ước tính độc lập và tiêu chí lựa chọn nguồn (source selection criteria) là đầu vào bắt buộc của Tiến hành mua sắm.

  • Cảnh báo sớm không được biến thành hành động

    Báo cáo sẵn sàng năm 2009 của CAG và những phát hiện của CVC đã chỉ ra rủi ro. Khi thông tin hiệu suất không dẫn tới hành động khắc phục, quy trình giám sát và kiểm soát chỉ còn là ghi nhận.

  • Lẽ ra PM nên làm gì

    1. 1

      Bước 1: Lập lịch mua sắm ngược từ ngày khai mạc

      Tính lùi từ ngày khai mạc: thời gian thử nghiệm, thi công, đấu thầu, chuẩn bị hồ sơ cho từng gói; gói nào không còn đủ thời gian đấu thầu cạnh tranh phải được báo cáo lên cấp quản trị cao nhất.

    2. 2

      Bước 2: Theo dõi sức khoẻ danh mục gói thầu

      Đánh giá từng gói theo ba mức:

      • Đúng kế hoạch

        Hồ sơ mời thầu phát hành đúng hạn, có ít nhất ba nhà thầu đủ điều kiện, giá trúng thầu trong dải dự toán.

      • Cần theo dõi

        Chậm phát hành hoặc chỉ có một hai nhà thầu: rà soát lại yêu cầu, mở rộng thị trường, báo cáo ban chỉ đạo.

      • Phải can thiệp

        Buộc chỉ định thầu vì hết thời gian hoặc giá vượt dự toán: kiểm toán độc lập trước khi ký, cân nhắc giảm phạm vi.

    3. 3

      Bước 3: Một đầu mối điều phối có thẩm quyền

      Thiết lập văn phòng quản lý chương trình với quyền kiểm soát toàn bộ hợp đồng, ngân sách và phụ thuộc giữa các cơ quan.

    4. 4

      Bước 4: Dự toán độc lập cho mọi gói, kể cả tư vấn

      Không phát hành gói thầu khi chưa có dự toán và tiêu chí đánh giá được phê duyệt; công khai kết quả lựa chọn.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Với dự án có hạn chót không thể dời, thời gian đấu thầu chính là tài nguyên khan hiếm nhất. Bắt đầu mua sắm muộn đồng nghĩa với việc chấp nhận trước rằng sẽ có chỉ định thầu, giá cao và rủi ro liêm chính — vì vậy lịch mua sắm phải được lập và giám sát như đường găng.

    Nguồn tham khảo

    • CAG Ấn Độ — Report No. 6 of 2011: Performance Audit of XIXth Commonwealth Games
    • The Indian Awaaz — CAG indicts PMO, Sheila on CWG irregularities (05/8/2011)
    • The Tribune — Tin chính ngày 06/8/2011 về báo cáo CAG
    • Wikipedia — Concerns and controversies at the 2010 Commonwealth Games
    #Quản lý mua sắm#Sự kiện lớn#Hạn chót cố định#mua-sam-cong#CAG Ấn Độ

    Nguồn: Comptroller and Auditor General of India — Report No. 6 of 2011, Performance Audit of XIXth Commonwealth Games ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Bạn là PM phụ trách mua sắm cho một sự kiện quốc tế có ngày khai mạc cố định. Còn 14 tháng, một số gói thi công và thiết bị lớn chưa phát hành hồ sơ mời thầu, và đơn vị thực hiện đề xuất chuyển sang chỉ định thầu "vì không còn thời gian". Bạn nên làm gì trước tiên?

    Bạn chọn phương án nào?

    Nếu là người điều phối chương trình Delhi 2010 khi còn một năm và nhiều gói chưa trao thầu, bạn chọn hướng nào?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống cùng lĩnh vực

    Quản lý Mua sắm

    Novopay (New Zealand): hệ thống lương cho khoảng 90.000 nhân viên trường học và năng lực quản lý hợp đồng của bên mua

    Bộ Giáo dục New Zealand chọn Talent2 sau đấu thầu để làm hệ thống lương Novopay, chạy từ tháng 8/2012 và gây hàng nghìn lỗi trả lương. Cuộc điều tra cấp bộ (6/2013) kết luận việc chọn nhà thầu không sai, nhưng bộ thiếu kinh nghiệm thương mại, quản trị yếu và báo cáo cho bộ trưởng quá lạc quan; chi phí tăng khoảng 23,9 triệu NZD. Phân tích quản lý mua sắm và nghiệm thu.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận10/10/2026
    Số 140Quản lý Mua sắm

    Hertz kiện Accenture: 32 triệu USD cho dự án website và ứng dụng di động, đồng hồ go-live trượt hai lần rồi bị chấm dứt hợp đồng

    Năm 2016 Hertz thuê Accenture làm lại website và ứng dụng di động. Theo hồ sơ khởi kiện tháng 04/2019, Hertz đã trả 32 triệu USD, mốc go-live 12/2017 trượt sang 01/2018 rồi 04/2018, và Hertz chấm dứt hợp đồng năm 2018. Hertz nêu các cáo buộc về chất lượng mã, kiểm thử và phạm vi; Accenture phản bác. Phân tích điều khoản nghiệm thu, thay đổi và tiêu chí chất lượng trong hợp đồng với nhà tích hợp số.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận04/10/2026
    Số 141Quản lý Mua sắm

    Munich LiMux: gần 15.000 máy tính chuyển sang Linux rồi quay lại Windows, và câu hỏi về khoá nhà cung cấp và tổ chức

    Thành phố Munich (Đức) năm 2003 chọn hệ thống Linux riêng LiMux thay Windows, đến năm 2013 đã chuyển trên 15.000 máy. Tháng 11/2017 hội đồng quyết định quay lại phần mềm nền Windows trước năm 2020. Các nguồn nêu nguyên nhân khác nhau: tương thích phần mềm, vấn đề tổ chức, chính trị. Một ví dụ cân nhắc khoá nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi và quản trị nguồn mở.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận28/09/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPLẽ ra PM nên làm gìPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)