Số 327Quản lý Nguồn lực

DBS (Singapore): đào tạo lại 1.600 nhân viên chi nhánh và tổng đài, đảo tỷ lệ công nghệ từ 85% thuê ngoài sang 85% tự làm

Năm 2016, ngân hàng DBS nhận ra tự động hoá có thể làm 1.600 vị trí ở chi nhánh và tổng đài biến mất trong bốn năm. Thay vì sa thải, ngân hàng cùng công đoàn cam kết đào tạo lại; hơn 1.000 người chuyển sang vai trò mới. Song song, DBS kéo công nghệ về tự làm. Một câu chuyện thành công về hoạch định nguồn lực dài hạn trong chuyển đổi số.

Nguyễn Thu Hà, PMP

24/07/2025

3 phút đọc 0

Bình luận0

Bối cảnh thực tế

DBS — ngân hàng lớn nhất Singapore — trong hơn một thập kỷ dưới thời CEO Piyush Gupta theo đuổi mục tiêu vận hành như một công ty công nghệ. Chuyển đổi số đặt ra câu hỏi khó về nguồn lực: làm gì với những người có công việc sẽ bị tự động hoá, và lấy đâu ra kỹ sư cho các hệ thống mới.

Theo phát biểu của Piyush Gupta tại NTU (08/2022) và Paul Cobban — Giám đốc Dữ liệu và Chuyển đổi của DBS — trên HRM Asia (08/2019):

Năm 2016, DBS nhận thấy tự động hoá có thể khiến 1.600 vị trí ở chi nhánh và tổng đài trở nên lỗi thời trong vòng bốn năm.
Ngân hàng làm việc với công đoàn và cam kết đào tạo cho toàn bộ 1.600 người nếu họ sẵn sàng học. Khoảng 400 người rời đi; trong 1.200 người còn lại, hơn 1.000 người đã chuyển sang vai trò mới trong DBS sau khi được đào tạo lại.
Về công nghệ, Cobban cho biết khi ông mới vào, DBS thuê ngoài khoảng 85% công nghệ; đến 2019 tỷ lệ đảo lại thành khoảng 85% tự làm, giúp ngân hàng làm chủ hướng đi công nghệ của mình.
Bộ phận nhân sự cùng nhóm chuyển đổi chạy "hàng trăm" thử nghiệm để tìm ra cách học hiệu quả nhất với nhân viên.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Hoạch định nguồn lực trước khi nhu cầu thay đổi
DBS dự báo nhu cầu nhân lực trước bốn năm, đủ thời gian để đào tạo thay vì sa thải rồi tuyển mới. Đây là cách làm đúng của lập kế hoạch nguồn lực (Plan Resource Management): xác định nhu cầu kỹ năng tương lai và nguồn đáp ứng.
Phát triển đội như một khoản đầu tư
Đào tạo lại giữ được tri thức nghiệp vụ ngân hàng mà người mới không có — người làm tổng đài hiểu khách hàng. Quy trình phát triển đội (Develop Team) trong PMBOK nhấn mạnh nâng cao năng lực để cải thiện hiệu suất dự án.
Quyết định tự làm hay thuê ngoài (make-or-buy) ở cấp chiến lược
Kéo công nghệ về tự làm giúp DBS kiểm soát tốc độ thay đổi và giữ tri thức hệ thống bên trong. Phân tích make-or-buy không chỉ xét chi phí mà còn xét năng lực lõi.

DBS (Singapore): đào tạo lại 1.600 nhân viên chi nhánh và tổng đài, đảo tỷ lệ công nghệ từ 85% thuê ngoài sang 85% tự làm

Bối cảnh thực tế

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Hoạch định nguồn lực trước khi nhu cầu thay đổi

Phát triển đội như một khoản đầu tư

Quyết định tự làm hay thuê ngoài (make-or-buy) ở cấp chiến lược

Bên liên quan then chốt được mời vào sớm

Lẽ ra PM nên làm gì

Bước 1: Lập bản đồ vị trí bị ảnh hưởng theo thời gian

Bước 2: Phân loại nhân sự để chọn lộ trình phù hợp

Bước 3: Thử nghiệm phương pháp học như thử nghiệm sản phẩm

Bước 4: Đưa công đoàn và quản lý trực tiếp vào từ đầu

PM Takeaway (Bài học rút ra)

Nguồn tham khảo

Trắc nghiệm tình huống PMP

Nếu là lãnh đạo một ngân hàng có hàng nghìn vị trí sắp bị tự động hoá, bạn chọn hướng nào?

Tình huống này hữu ích với bạn?

Bình luận (0)