Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.Phiên bản 1.12.1
  1. /Tình huống
  2. /Quản lý Chi phí
  3. /East Side Access (New York): từ vài tỷ lên khoản…
Số 145Quản lý Chi phí

East Side Access (New York): từ vài tỷ lên khoảng 11 tỷ USD, trễ hơn 13 năm và khoản tăng gần 1 tỷ USD vì không thống nhất được lịch dùng đường ray với Amtrak

Dự án đưa tàu Long Island Rail Road vào ga Grand Central được lên kế hoạch mở năm 2009 nhưng chỉ khai thác từ 25/1/2023, với chi phí khoảng 11,1 tỷ USD. Một trong những nguyên nhân được ghi nhận rõ nhất là các đường hầm tránh tại nút giao Harold — nơi MTA và Amtrak không thống nhất được lịch tiếp cận đường ray. Tình huống về chi phí do giao diện với chủ tài sản bên thứ ba.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
07/02/2026
4 phút đọc 0 lượt xem
East Side Access (New York): từ vài tỷ lên khoảng 11 tỷ USD, trễ hơn 13 năm và khoản tăng gần 1 tỷ USD vì không thống nhất được lịch dùng đường ray với Amtrak
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

East Side Access (ESA) của Cơ quan Giao thông Đô thị New York (MTA) đưa tàu Long Island Rail Road (LIRR) vào phía Đông Manhattan qua một nhà ga mới nằm sâu dưới ga Grand Central, giảm tải cho ga Penn.

Chi phí và tiến độ:

  • Ước tính ban đầu ở mức vài tỷ USD (khoảng 2,2 tỷ theo những dự báo thập niên 1990, khoảng 3,5 tỷ theo các mốc phê duyệt sau đó); dự kiến mở năm 2009.
  • Năm 2014 ước tính lên 10,2 tỷ USD; tháng 4/2018 khoảng 11,1–11,2 tỷ USD — một trong những dự án đường sắt ngầm đắt nhất thế giới tính theo km.
  • Nhà ga khai thác ngày 25/1/2023, trễ hơn 13 năm.

Nút giao Harold (Queens): để tàu LIRR đi qua khu vực đường ray do Amtrak sở hữu, MTA phải xây các đường hầm tránh; khoảng 295 triệu USD được dành cho hạng mục này từ năm 2011. Đến 10/2015 hạng mục bị chậm vì MTA và Amtrak không thống nhất được lịch tiếp cận đường ray (track access) — và đến 4/2018, sự thiếu phối hợp này được cho là đã làm chi phí xây dựng tăng gần 1 tỷ USD.

Báo chí và các cuộc điều tra còn chỉ ra những yếu tố khác: cạnh tranh hạn chế giữa các nhà thầu, thoả thuận lao động yêu cầu nhiều nhân công hơn mức cần, chi phí nhân công rất cao và giám sát công khai chưa đủ chặt.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Phụ thuộc bên ngoài không được quản lý như rủi ro trọng yếu

    Việc tiếp cận đường ray của Amtrak là phụ thuộc bên ngoài (external dependency) nằm trên đường găng. Khi bên kia không có nghĩa vụ ràng buộc về thời điểm nhường đường, rủi ro tiến độ lập tức thành rủi ro chi phí: nhà thầu chờ việc, chi phí cố định công trường vẫn chạy, hợp đồng phải điều chỉnh.

  • Bên liên quan quyền lực cao nhưng mục tiêu khác

    Amtrak phải duy trì vận hành tuyến của mình; MTA cần thời gian cắt đường để thi công. Trên lưới quyền lực/lợi ích (power/interest grid), Amtrak là bên có quyền lực cao cần được quản lý chặt — với cam kết chính thức, không chỉ phối hợp thiện chí.

  • Dự toán thiếu chi phí giao diện và chi phí chờ

    Ước tính chi phí từ dưới lên (bottom-up) thường tính khối lượng công việc nhưng bỏ sót chi phí của việc chờ đợi, làm việc trong khung giờ hạn chế và thay đổi trình tự. Ở môi trường đang khai thác, đây có thể là cấu phần chi phí lớn.

  • Cạnh tranh hạn chế và giám sát yếu đẩy đơn giá lên

    Ít nhà thầu đủ năng lực và quy tắc lao động tốn kém khiến đơn giá cao hơn mặt bằng quốc tế. Đây là yếu tố cần phân tích ngay khi lập chiến lược mua sắm và ước tính, không phải phát hiện khi đã thi công.

  • Lẽ ra PM nên làm gì

    1. 1

      Bước 1: Ký thoả thuận giao diện có cam kết đo được với chủ tài sản

      Thoả thuận với chủ tài sản bên thứ ba cần quy định rõ khung thời gian tiếp cận, quy trình phê duyệt và trách nhiệm chi phí khi một bên không đáp ứng:

      • Lịch tiếp cận cam kết

        Số giờ cắt đường mỗi tuần được cam kết trước cho từng giai đoạn thi công, có phụ lục điều chỉnh khi cần.

      • Theo dõi tỷ lệ đáp ứng

        Báo cáo hằng tháng số giờ tiếp cận thực tế so với cam kết; dưới ngưỡng thoả thuận thì đưa lên cấp điều hành chung.

      • Trách nhiệm chi phí chờ

        Chi phí chờ của nhà thầu do bên không đáp ứng lịch gây ra được phân bổ theo điều khoản đã ký.

    2. 2

      Bước 2: Đưa phụ thuộc bên ngoài vào lịch và sổ rủi ro

      Mô hình hoá phụ thuộc bên ngoài trong lịch tiến độ, có risk owner, trigger và kế hoạch ứng phó (ví dụ trình tự thi công thay thế khi không có khung cắt đường).

    3. 3

      Bước 3: Lập ủy ban điều phối cấp cao giữa hai tổ chức

      Xung đột lịch giữa hai cơ quan cần cơ chế giải quyết ở cấp ra quyết định, không để kẹt ở cấp công trường.

    4. 4

      Bước 4: So sánh chi phí đơn vị với dự án tương tự

      Dùng ước tính tương tự (analogous estimating) với dữ liệu quốc tế để phát hiện đơn giá bất thường, rồi xem lại chiến lược gói thầu và quy định nhân công.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Khi đường găng của dự án đi qua tài sản của một tổ chức khác, "phối hợp tốt" không phải là kế hoạch. PM cần cam kết chính thức, đo được và có trách nhiệm chi phí rõ ràng — nếu không, chi phí chờ đợi sẽ âm thầm trở thành một trong những khoản lớn nhất của dự án.

    Nguồn tham khảo

    • Construction Dive — New York City rail project costs balloon to $11.2B (5/2018)
    • Wikipedia — East Side Access
    #Quản lý chi phí#Quản lý giao diện#Bên thứ ba#Đường sắt đô thị#New York

    Nguồn: Construction Dive — New York City rail project costs balloon to $11.2B ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Dự án của bạn cần thi công trong khu vực đường ray do một công ty khác vận hành. Họ chỉ cam kết "sẽ hỗ trợ tối đa" và đã nhiều lần huỷ khung cắt đường vào phút chót, khiến nhà thầu của bạn phải chờ. Bước phù hợp nhất là gì?

    Bạn chọn phương án nào?

    Chủ tài sản đường ray liên tục huỷ khung thi công, đội chi phí chờ của dự án. Nếu là PM, bạn chọn cách nào?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống cùng lĩnh vực

    Quản lý Chi phí

    Birmingham City Council và hệ thống Oracle ERP: chi phí dự kiến từ khoảng 20 lên khoảng 131 triệu bảng khi tin xấu không đến được hội đồng

    Hội đồng thành phố Birmingham (Anh) đưa hệ thống tài chính – nhân sự Oracle Fusion vào vận hành năm 2022 dù nhiều vấn đề đã biết. Chi phí dự kiến tăng từ khoảng 20 lên khoảng 131 triệu bảng, hệ thống chưa an toàn để lập báo cáo tài chính, và kiểm toán viên Grant Thornton chỉ ra điểm yếu cốt lõi: quản trị lỏng lẻo, báo cáo quá lạc quan, văn hoá ngại báo tin xấu. Phân tích dưới góc độ kiểm soát chi phí và báo cáo trạng thái.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận15/10/2026
    Quản lý Chi phí

    ArriveCAN (Canada): ứng dụng biên giới ước tính 59,5 triệu CAD và bài học về theo dõi chi phí khi nhà thầu chiếm 95% công việc

    Tổng Kiểm toán Canada ước tính ứng dụng ArriveCAN tốn khoảng 59,5 triệu CAD nhưng không thể xác định con số chính xác vì hồ sơ tài chính của cơ quan biên giới yếu. Đơn giá trung bình của nhà thầu ngoài là 1.090 CAD/ngày so với 675 CAD cho vị trí tương đương trong chính phủ, và 177 phiên bản được phát hành, nhiều bản gần như không ghi nhận kiểm thử. Phân tích về dự toán, kiểm soát chi phí, mua sắm và theo dõi nguồn lực thuê ngoài.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận09/10/2026
    Quản lý Chi phí

    Hệ thống CNTT di sản của liên bang Mỹ: khoảng 80% ngân sách dành cho vận hành, 10 hệ thống trọng yếu tốn 337 triệu USD mỗi năm

    GAO báo cáo chính phủ liên bang Mỹ chi hơn 100 tỷ USD mỗi năm cho CNTT, trong đó khoảng 80% dành cho vận hành và bảo trì hệ thống hiện có. Mười hệ thống di sản trọng yếu (tuổi từ 8 đến 51) tốn khoảng 337 triệu USD mỗi năm và nhiều hệ thống dùng COBOL, có lỗ hổng bảo mật. Phân tích dưới góc nhìn chi phí vòng đời: nợ kỹ thuật làm giảm khả năng đầu tư cho đổi mới.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận04/10/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPLẽ ra PM nên làm gìPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)