Số 194Quản lý Tích hợp

Hiện đại hoá tuyến Great Western (Anh): đặt mua tàu trước khi biết cách điện khí hoá, chi phí tăng 2,1 tỷ bảng

Hợp đồng mua tàu Intercity Express tạo ra mốc cứng cho việc điện khí hoá tuyến London – Cardiff, trong khi Network Rail mới bắt đầu phát triển một loại thiết bị điện khí hoá mới. Không có business case tích hợp, không có đường găng, không có quản lý giá trị thu được — chi phí điện khí hoá đoạn Maidenhead – Cardiff tăng 70%. Bài học về quản lý tích hợp giữa các dự án phụ thuộc lẫn nhau.

Nguyễn Thu Hà, PMP

17/03/2026

4 phút đọc 0

Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Các chuyến tàu giờ cao điểm vào ga London Paddington thuộc loại đông nhất nước Anh. Chương trình hiện đại hoá tuyến Great Western (Great Western Route Modernisation) gồm ba mảng phụ thuộc chặt: Network Rail điện khí hoá và nâng cấp hạ tầng; Bộ Giao thông (DfT) mua tàu Intercity Express mới (khoảng 4,1 tỷ bảng); và DfT quản lý hợp đồng nhượng quyền khai thác tuyến.

Theo báo cáo năm 2016 của NAO:

Năm 2007 DfT định mua tàu diesel; năm 2009 đổi sang điện khí hoá. Khi DfT ký hợp đồng tàu — tạo ra mốc cứng cho điện khí hoá — Network Rail mới vừa nhận ra cần phát triển một kiểu thiết bị điện khí hoá mới.
Tiến độ hạ tầng năm 2012 không dựa trên hiểu biết từ dưới lên (bottom-up) về khối lượng công việc. Network Rail không xác định đường găng trước khi thi công.
Ước tính 2014 quá lạc quan về năng suất của công nghệ mới (một "đoàn tàu nhà máy" lắp đặt cột và dây), đánh giá thấp số cầu phải xây lại và thời gian xin hơn 1.800 giấy phép riêng lẻ.
Chi phí điện khí hoá Maidenhead – Cardiff dự kiến 2,8 tỷ bảng, tăng 1,2 tỷ (70%); tổng chương trình hạ tầng 5,58 tỷ bảng, tăng 2,1 tỷ so với 2013. Điện khí hoá đến Cardiff trễ 18 tháng so với kế hoạch 2014.
Đến tháng 3/2015 — hơn hai năm sau khi đặt tàu — mới có business case tích hợp toàn chương trình. Ban điều hành chương trình không có báo cáo theo quản lý giá trị thu được (earned value management).
DfT phải đổi đơn hàng sang toàn bộ tàu hai chế độ (bi-mode) và nhận ít doanh thu nhượng quyền hơn; tổng thiệt hại do trễ lên tới khoảng 330 triệu bảng. Tỉ số lợi ích/chi phí giảm từ 2,4 xuống khoảng 1,6 theo ước tính của NAO.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Ba dự án phụ thuộc nhưng không được quản lý như một chương trình
Lợi ích chỉ đến khi hạ tầng, đoàn tàu và nhượng quyền cùng sẵn sàng. Thiếu một kế hoạch quản lý dự án tích hợp và một người chịu trách nhiệm chung cho đến năm 2015, mỗi bên tối ưu phần của mình. Đây là cốt lõi của quản lý tích hợp (Integration Management): điều phối các phụ thuộc giữa các thành phần.
Hợp đồng tạo mốc cứng cho một phụ thuộc bên ngoài chưa chín

Hiện đại hoá tuyến Great Western (Anh): đặt mua tàu trước khi biết cách điện khí hoá, chi phí tăng 2,1 tỷ bảng

Bối cảnh thực tế

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Ba dự án phụ thuộc nhưng không được quản lý như một chương trình

Hợp đồng tạo mốc cứng cho một phụ thuộc bên ngoài chưa chín

Ước tính từ trên xuống và không có đường găng

Ban điều hành thiếu thông tin hiệu suất đáng tin

Lẽ ra PM nên làm gì

Bước 1: Lập business case và kế hoạch tích hợp trước khi ký hợp đồng lớn

Bước 2: Gắn mốc hợp đồng với mức độ chín của phụ thuộc

Bước 3: Báo cáo theo EVM và lập đường găng

Bước 4: Thử nghiệm công nghệ mới trước khi triển khai đại trà

PM Takeaway (Bài học rút ra)

Nguồn tham khảo

Trắc nghiệm tình huống PMP

Nếu là SRO của chương trình năm 2015, khi chi phí điện khí hoá tăng 70% và tàu mới sắp về, bạn chọn hướng nào?

Tình huống này hữu ích với bạn?

Bình luận (0)