Số 407Quản lý Mua sắm

myki (Victoria, Úc, 2005–2015): hệ thống vé điện tử với hợp đồng hơn 13.000 trang, từ gần 1 tỷ lên 1,55 tỷ AUD và chín năm thay vì hai

Năm 2005, bang Victoria cam kết gần 1 tỷ AUD để xây hệ thống vé thông minh myki thay Metcard, dự kiến vận hành tháng 7/2007. Việc thiết kế và triển khai mất hơn chín năm, ngân sách tăng 55% lên 1,55 tỷ AUD. Tổng Kiểm toán Victoria (6/2015) chỉ ra hợp đồng gốc quá tham vọng, mơ hồ, hơn 13.000 trang và 40 phụ lục, thiếu cơ chế xử lý khi nhà thầu không đạt. Bài học về thiết kế hợp đồng và quản lý hiệu suất nhà thầu.

Nguyễn Thu Hà, PMP

04/10/2026

3 phút đọc 0

Bình luận0

Bối cảnh thực tế

myki là hệ thống vé thẻ thông minh cho tàu, tram và xe buýt ở Melbourne và vùng Victoria, thay hệ thống vé giấy Metcard. Theo báo cáo của Tổng Kiểm toán Victoria ngày 10/6/2015:

Tháng 7/2005, bang cam kết gần 1 tỷ AUD (ngân sách gốc 998,9 triệu) để xây và vận hành myki trong 10 năm, dự kiến chạy tháng 7/2007.
Thực tế, thiết kế và triển khai mất hơn chín năm: xe buýt Geelong (12/2008), tàu đô thị (12/2009), tram và xe buýt (7/2010), Metcard tắt hẳn (12/2012). Ngân sách điều chỉnh đến 30/6/2014 là 1.550,5 triệu AUD, tăng 55%; riêng chi phí chạy song song Metcard khoảng 200,1 triệu so với 106,8 triệu dự kiến.
Nguyên nhân: vai trò giữa Bộ Giao thông và Cơ quan Vé Giao thông (TTA) không rõ; TTA thiếu năng lực; hợp đồng gốc quá tham vọng và mơ hồ (hơn 13.000 trang, 40 phụ lục), lịch hai năm phi thực tế, không có quyền tạm dừng hoặc chấm dứt khi nhà thầu kém.
Sáu lần sửa đổi hợp đồng lớn. Lần thứ năm (11/2011) giảm phạm vi — bỏ thẻ dùng một lần, bỏ máy bán vé trên tram. Lần thứ sáu (3/2013) rút ngắn thời hạn, chuyển sang hoàn chi phí cộng phí (cost plus), giảm chỉ số hiệu suất từ 81 xuống 27.
Cơ quan quản lý không kiểm chứng được phần lớn số liệu hiệu suất do nhà thầu báo cáo: nhà thầu báo khả dụng thiết bị 99,8–99,9%, kiểm tra đột xuất chỉ 95–98%. Chưa cơ quan nào đánh giá myki có đạt lợi ích dự kiến hay không.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Hợp đồng dài không có nghĩa là rõ
Hơn 13.000 trang nhưng vẫn mơ hồ cho thấy đặc tả nặng về khối lượng mà nhẹ về kết quả. Tuyên bố công việc mua sắm (procurement SOW) cần tiêu chí đo được, không chỉ mô tả chi tiết.
Không có lối thoát
Thiếu quyền tạm dừng hoặc chấm dứt khi nhà thầu kém khiến bên mua chỉ còn cách đàm phán lại — sáu lần.
Chỉ số hiệu suất không kiểm chứng được
Thưởng – phạt dựa trên số liệu nhà thầu tự báo mà không đối chiếu là kiểm soát hình thức. Chỉ số còn đo khả dụng thay vì hiệu năng thực (thời gian chạm thẻ).

Số 472Quản lý Mua sắm

Đường sắt bờ biển phía Đông ECRL (Malaysia, 2016–2019): dừng dự án, đàm phán lại hợp đồng EPCC và giảm giá từ 65,5 xuống 44 tỷ ringgit

Hợp đồng EPCC tuyến đường sắt ECRL ký với China Communications Construction Company (CCCC) tháng 11/2016 có giá 65,5 tỷ ringgit cho giai đoạn 1 và 2. Chính phủ mới năm 2018 tạm dừng dự án vì chi phí quá cao, nhưng chấm dứt hợp đồng sẽ tốn khoảng 21,78 tỷ ringgit. Sau nhiều tháng đàm phán, thoả thuận bổ sung ngày 12/4/2019 hạ giá xuống 44 tỷ ringgit nhờ đổi hướng tuyến, cắt hầm dài và tăng tỷ lệ nhà thầu trong nước. Bài học về điều khoản chấm dứt và đòn bẩy đàm phán.

0 0 025/10/2026

Số 507Quản lý Mua sắm

Sự sụp đổ của Synapse (Mỹ, 2023–2025): nhà cung cấp hạ tầng "ngân hàng như một dịch vụ", sổ cái lệch 60–90 triệu USD và hàng nghìn người không rút được tiền

Synapse cung cấp phần mềm nối các ứng dụng fintech với ngân hàng đối tác và giữ sổ cái ghi nhận tiền của người dùng. Từ năm 2023, số liệu của Synapse đã không khớp với ngân hàng. Khi Synapse phá sản (4/2024) và ngừng hoạt động, các ngân hàng phát hiện khoản thiếu hụt 60–90 triệu USD; hàng nghìn người không rút được tiền trong nhiều tuần, nhiều tháng. Bài học về quản lý mua sắm và nhà cung cấp: thuê ngoài một chức năng không có nghĩa là thuê ngoài trách nhiệm.

0 0 024/10/2026

Số 497Quản lý Mua sắm

Bệnh viện Nhi Quốc gia Ireland (2013–2026): từ dự toán 790 triệu euro lên khoảng 2,2 tỷ, khi hợp đồng được ký trên một ngân sách mà chính kiểm toán gọi là “có lỗi từ đầu”

Bệnh viện Nhi Quốc gia ở Dublin được dự toán 790 triệu euro năm 2013, 983 triệu năm 2017, rồi 1,43 tỷ cuối năm 2018. Rà soát độc lập của PwC (2019) cho thấy 65% phần tăng lẽ ra phải được nhận diện trước khi phê duyệt phương án đầu tư, và quy trình chốt “giá tối đa đảm bảo” với nhà thầu được điều phối kém. Đến tháng 3/2026, dự án khoảng 2,2 tỷ euro vẫn ở mốc hoàn thành thứ 18 do nhà thầu đưa ra. Bài học về mua sắm và quản lý hợp đồng cho công trình phức tạp.

0 0 015/10/2026

myki (Victoria, Úc, 2005–2015): hệ thống vé điện tử với hợp đồng hơn 13.000 trang, từ gần 1 tỷ lên 1,55 tỷ AUD và chín năm thay vì hai

Bối cảnh thực tế

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

Hợp đồng dài không có nghĩa là rõ

Không có lối thoát

Chỉ số hiệu suất không kiểm chứng được

Năng lực của bên mua

Lẽ ra PM nên làm gì

Bước 1: Viết hợp đồng theo kết quả và giai đoạn

Bước 2: Chỉ số hiệu suất kiểm chứng được

Bước 3: Xây năng lực quản lý hợp đồng trước khi ký

PM Takeaway (Bài học rút ra)

Nguồn tham khảo

Trắc nghiệm tình huống PMP

Khi đấu thầu lại hợp đồng vận hành myki, bạn ưu tiên điều gì?

Tình huống này hữu ích với bạn?

Bình luận (0)