Kế hoạch ban đầu có 3 tuyến; năm 2014 khai thác một tuyến 14 km, trễ 5 năm, chi phí cuối khoảng 835,7 triệu bảng. Điều tra công khai của Lord Hardie (2023) chỉ ra việc sản xuất thiết kế bị chậm, TIE rời bỏ chiến lược mua sắm vốn nhằm loại rủi ro khỏi dự án và nhận quá nhiều rủi ro về phía mình. Bài học về Define Scope, WBS và cắt giảm phạm vi.
Tầm nhìn 3 tuyến vượt xa nguồn vốn. Khi phải chia giai đoạn, một số quyết định (như số lượng tàu) vẫn được ra theo phạm vi đầy đủ, dẫn đến tài sản dư thừa. Đây là thất bại trong việc giữ nhất quán giữa đường cơ sở phạm vi và các quyết định mua sắm.
Việc rút tuyến về York Place là quyết định đúng để giữ dự án sống, nhưng đến quá muộn — sau khi tiền và thời gian đã tiêu vào tranh chấp. Kiểm soát phạm vi tốt phải kích hoạt đánh đổi ngay khi chỉ số sai lệch vượt ngưỡng.
Tách khảo sát công trình ngầm thành gói công việc có cổng nghiệm thu riêng, hoàn tất trước khi chốt thiết kế đường ray tại từng đoạn.
Gắn quyết định ký hợp đồng với tiêu chí mức độ hoàn thiện thiết kế:
Thiết kế chi tiết và phê duyệt quy hoạch đã có cho đoạn tuyến; công trình ngầm đã được định vị.
Còn hạng mục chưa rõ nhưng đã tách thành khoản tạm tính với cơ chế định giá minh bạch.
Thiếu thiết kế nút giao hoặc phê duyệt quy hoạch; giá trọn gói chỉ là ảo tưởng.
Đường cơ sở phạm vi chỉ bao gồm giai đoạn đã có vốn. Mọi đơn hàng thiết bị (đoàn tàu, hệ thống tín hiệu) phải truy vết tới gói công việc trong giai đoạn đó.
Báo cáo điều tra ghi nhận sự thiếu hợp tác giữa TIE và Hội đồng thành phố. Cần thống nhất một đầu mối phê duyệt thay đổi phạm vi và một kế hoạch quản lý các bên liên quan.
Đặt ngưỡng sai lệch (CPI, SPI, mức dự phòng còn lại); khi vượt ngưỡng, PM trình ngay phương án thu hẹp phạm vi cho nhà tài trợ thay vì chờ tranh chấp leo thang.
Một hợp đồng chỉ chắc chắn bằng mức độ rõ ràng của phạm vi bên trong nó. Những gì chưa được khảo sát — nhất là dưới lòng đất — phải được đưa vào WBS như một rủi ro phạm vi, không được để thành "bất ngờ" khi đã ký.
Bạn chọn phương án nào?