Dự toán ban đầu 10–40 triệu bảng, chi phí cuối khoảng 414 triệu bảng, khánh thành tháng 10/2004 thay vì 2001. Kiểm toán Scotland chỉ ra: thiết kế "phát triển" không trong giới hạn chi phí, nhiều gói thầu được giao khi phạm vi chưa xác định, không ai giữ quyền cân bằng thời gian–chi phí–chất lượng.
Các bên không thống nhất được một kế hoạch chi phí đáng tin cậy, và sau năm 2001 không còn trần ngân sách. Thiếu đường cơ sở thì không thể đo sai lệch, nên quy trình Kiểm soát phạm vi chỉ còn là ghi nhận chi phí tăng.
Kiểm toán chỉ ra không có đầu mối duy nhất lãnh đạo và kiểm soát dự án; trách nhiệm về thời gian, chi phí, chất lượng không được phân định rõ. Khi không ai có quyền nói "dừng lại ở mức hoàn thiện này", mọi yêu cầu chi tiết hoá đều được đáp ứng mặc định.
Gắn mỗi gói thầu với một tuyên bố công việc (statement of work) rõ ràng và đặt cổng kiểm tra mức độ hoàn thiện thiết kế trước khi phát hành hồ sơ mời thầu.
Phân bổ ngân sách xuống từng gói trong WBS; mọi đề xuất phát triển thiết kế phải chỉ ra nguồn bù chi phí (giảm ở chỗ khác hoặc dùng dự phòng đã phê duyệt).
Khi Quốc hội nới bỏ trần ngân sách năm 2001, PM phải đề xuất ngay một đường cơ sở chi phí mới được phê duyệt, kèm báo cáo hàng tháng tổng chi phí dự báo (EAC) cho chủ đầu tư.
Lập ma trận phân quyền theo mức tác động của thay đổi thiết kế:
Thay đổi trong phạm vi một gói, không đổi chi phí gói và không ảnh hưởng tiến độ.
Thay đổi dùng dự phòng đã phê duyệt hoặc ảnh hưởng giao diện giữa các gói thầu.
Thay đổi vượt dự phòng, đổi mốc hoàn thành hoặc đổi tiêu chuẩn chất lượng.
Phương thức đặt toàn bộ rủi ro lên chủ đầu tư chỉ phù hợp khi chủ đầu tư có năng lực kiểm soát phạm vi mạnh. Nếu không, cần phương thức chia sẻ rủi ro hoặc hoàn thiện thiết kế trước khi giao thầu.
Phạm vi có thể phình ra ngay cả khi yêu cầu không đổi: mỗi lần chi tiết hoá thiết kế mà không có giới hạn chi phí là một lần phạm vi lớn thêm. Hãy thiết kế trong ngân sách, đừng định giá theo thiết kế.
Bạn chọn phương án nào?