Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.109 người đã truy cậpPhiên bản 1.15.0
  1. /Tình huống
  2. /Quản lý Chi phí
  3. /Building Schools for the Future (Anh, 2004–2010)…
Số 492Quản lý Chi phí

Building Schools for the Future (Anh, 2004–2010): chương trình xây lại 3.500 trường trung học tăng 7–10 tỷ bảng dự toán và bị huỷ giữa chừng

Chương trình Building Schools for the Future đặt mục tiêu xây mới hoặc cải tạo toàn bộ 3.500 trường trung học ở Anh trước năm 2020. Năm 2009, Văn phòng Kiểm toán Quốc gia (NAO) ước tính tổng chi phí 52–55 tỷ bảng, cao hơn dự toán ban đầu 7–10 tỷ, và đến cuối 2008 mới xong 42 trong 200 trường dự kiến. Tháng 7/2010, chính phủ mới huỷ 715 dự án trường chưa ký kết tài chính. Bài học về ước tính chi phí cho chương trình dài hạn.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
29/09/2026
4 phút đọc 0 lượt xem
Building Schools for the Future (Anh, 2004–2010): chương trình xây lại 3.500 trường trung học tăng 7–10 tỷ bảng dự toán và bị huỷ giữa chừng
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

Năm 2004, Chính phủ Anh khởi động Building Schools for the Future (BSF) — chương trình được giới thiệu là đợt làm mới trường học lớn nhất lịch sử nước Anh. Các địa phương tham gia theo từng đợt, thường thông qua các liên doanh công – tư (Local Education Partnership), khoảng một nửa nguồn vốn theo hình thức hợp tác tư nhân tài trợ (PFI).

Theo báo cáo của Văn phòng Kiểm toán Quốc gia Anh (NAO, 2/2009) và các tổng hợp công khai về chương trình:

  • Mục tiêu: xây mới, cải tạo và trang bị cho toàn bộ 3.500 trường trung học ở Anh trước năm 2020.
  • Bộ Giáo dục và cơ quan Partnerships for Schools ước tính tổng chi phí 52–55 tỷ bảng, cao hơn dự toán ban đầu 7–10 tỷ bảng. Nguyên nhân chính: phạm vi mở rộng và lạm phát chi phí xây dựng cao hơn dự kiến; chi phí mỗi trường vẫn tương đương các trường PFI trước đó.
  • Đến tháng 12/2008, mới xong 42 trong 200 trường dự kiến; 54 trường tiếp theo dự kiến xong trong năm sau và 121 trường vào năm sau nữa. NAO nhận định kế hoạch ban đầu “quá lạc quan” về thời gian khởi động và xây dựng.
  • Để kịp năm 2020, chương trình cần khoảng 250 trường mỗi năm — số trường trong giai đoạn mua sắm và thi công phải tăng gấp đôi từ năm 2011. Các liên doanh đầu tiên khó thành lập và tốn kém hơn mức cần thiết.
  • Ngày 5/7/2010, Bộ trưởng Giáo dục mới tuyên bố dừng chương trình: 715 dự án cải tạo trường chưa đạt mốc ký kết tài chính (financial close) bị huỷ, thêm 123 dự án trường academy phải xem xét lại từng trường.

Biểu đồ BSF: dự toán tăng từ khoảng 45 lên 52–55 tỷ bảng, 42 trên 200 trường xong đến 12/2008, và 715 dự án bị huỷ tháng 7/2010

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Dự toán cấp chương trình không theo kịp phạm vi mở rộng

    Chi phí tăng chủ yếu do chương trình làm nhiều hơn (phạm vi rộng hơn) chứ không phải do từng trường đắt hơn. Khi phạm vi thay đổi mà đường cơ sở chi phí không được thiết lập lại một cách minh bạch, người quyết định chỉ thấy con số “đội vốn”.

  • Rủi ro lạm phát dài hạn chưa được phản ánh đủ

    Một chương trình kéo dài 15 năm chịu biến động giá xây dựng lớn. Ước tính ban đầu thiếu dải bất định và dự phòng tương xứng với thời gian dài như vậy.

  • Tốc độ giải ngân thấp hơn kế hoạch làm chương trình dễ bị cắt

    42/200 trường sau mấy năm đầu cho thấy chi phí khởi động (thành lập liên doanh, mua sắm) cao. Một chương trình đã tiêu nhiều tiền chuẩn bị nhưng ít kết quả hữu hình rất dễ trở thành mục tiêu khi ưu tiên chính trị và tài khoá thay đổi.

  • Mốc “ký kết tài chính” quyết định số phận dự án

    Chi phí chìm cho thiết kế, mua sắm ở các dự án chưa ký kết tài chính bị mất khi chương trình dừng. Cấu trúc chương trình khiến nhiều địa phương bỏ công sức lớn trước khi có cam kết vốn chắc chắn.

  • Lẽ ra PM nên làm gì

    1. 1

      Bước 1: Ước tính theo dải và cập nhật theo đợt

      Trình bày chi phí chương trình như một dải có độ tin cậy, tinh chỉnh dần theo từng đợt địa phương (rolling wave), kèm dự phòng riêng cho lạm phát xây dựng thay vì một con số duy nhất từ ngày đầu.

    2. 2

      Bước 2: Tách rõ tăng chi phí do phạm vi và do hiệu suất

      Mỗi lần mở rộng phạm vi phải đi kèm thay đổi đường cơ sở được phê duyệt, để báo cáo phân biệt được “làm nhiều hơn” với “làm đắt hơn”.

    3. 3

      Bước 3: Quản lý chi phí chuẩn bị trước mốc cam kết vốn

      Giới hạn chi phí chuẩn bị theo mức độ chắc chắn của nguồn vốn:

      • Vốn đã ký kết

        Dự án đã qua mốc ký kết tài chính: triển khai đầy đủ, theo dõi bằng giá trị thu được (EVM).

      • Vốn dự kiến

        Đã có phân bổ nhưng chưa ký: chỉ chi cho thiết kế ở mức đủ để báo giá, chuẩn hoá thiết kế để dùng lại.

      • Vốn chưa chắc

        Chưa có cam kết hoặc chính sách có thể thay đổi: dừng ở hồ sơ nhu cầu, không ký hợp đồng tư vấn lớn.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Với chương trình kéo dài hàng chục năm, một con số dự toán duy nhất gần như chắc chắn sai. PM nên ước tính theo dải, tách bạch tăng chi phí do mở rộng phạm vi với tăng do hiệu suất, và kiểm soát chi phí chuẩn bị theo mức chắc chắn của nguồn vốn — để nếu chương trình bị dừng, phần tiền đã bỏ ra vẫn đổi được thành kết quả.

    Nguồn tham khảo

    • National Audit Office — The Building Schools for the Future Programme: Renewing the secondary school estate (12/2/2009)
    • Wikipedia — Building Schools for the Future
    #Quản lý chi phí#Giáo dục#Xây dựng công#Chương trình chính phủ#Ước tính#Kiểm toán

    Nguồn: National Audit Office — The Building Schools for the Future Programme: Renewing the secondary school estate (12/2/2009) ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Chương trình xây trường của bạn báo cáo tổng chi phí tăng 15% so với dự toán ban đầu. Phân tích cho thấy chi phí mỗi trường không đổi, nhưng số trường và hạng mục đã được mở rộng qua nhiều quyết định. Bạn nên trình bày với ban chỉ đạo thế nào?

    Bạn chọn phương án nào?

    Nếu là giám đốc chương trình năm 2009, sau báo cáo của NAO, bạn ưu tiên điều gì?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống tương tự

    Số 482Quản lý Chi phí

    Dự án khí hoá lỏng Gorgon (2009–2014): từ 37 lên 54 tỷ USD và chi phí lao động, hậu cần trên một hòn đảo xa

    Gorgon LNG của Chevron trên đảo Barrow (Tây Úc) khởi công năm 2009 với ước tính khoảng 37 tỷ USD. Tới cuối 2013, ước tính lên khoảng 54 tỷ USD và mốc khí đầu tiên lùi từ 2014 sang giữa 2015. Chevron nêu chi phí lao động cao, năng suất thấp và hậu cần khó khăn; công đoàn lại cho rằng nguyên nhân là quản lý yếu. Bài học về ước tính chi phí khi năng suất và hậu cần ở công trường xa bị giả định quá lạc quan.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận18/10/2026
    Quản lý Chi phí

    Birmingham City Council và hệ thống Oracle ERP: chi phí dự kiến từ khoảng 20 lên khoảng 131 triệu bảng khi tin xấu không đến được hội đồng

    Hội đồng thành phố Birmingham (Anh) đưa hệ thống tài chính – nhân sự Oracle Fusion vào vận hành năm 2022 dù nhiều vấn đề đã biết. Chi phí dự kiến tăng từ khoảng 20 lên khoảng 131 triệu bảng, hệ thống chưa an toàn để lập báo cáo tài chính, và kiểm toán viên Grant Thornton chỉ ra điểm yếu cốt lõi: quản trị lỏng lẻo, báo cáo quá lạc quan, văn hoá ngại báo tin xấu. Phân tích dưới góc độ kiểm soát chi phí và báo cáo trạng thái.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận15/10/2026
    Số 512Quản lý Chi phí

    Olympic Tokyo 2020: ban tổ chức báo 1,42 nghìn tỷ yên, Hội đồng Kiểm toán Nhật Bản tính ra khoảng 1,7 nghìn tỷ — ai đếm chi phí nào?

    Tháng 6/2022, ban tổ chức Tokyo 2020 chốt chi phí Thế vận hội bị hoãn một năm vì COVID-19 ở 1,42 nghìn tỷ yên, gần gấp đôi con số trong hồ sơ dự thầu. Tháng 12/2022, Hội đồng Kiểm toán Nhật Bản tính lại được khoảng 1,7 nghìn tỷ yên, cao hơn khoảng 20%, vì khoảng 280 tỷ yên chi tiêu liên quan của chính phủ và Hội đồng Thể thao Nhật Bản không được đưa vào báo cáo. Bài học về quản lý chi phí: ngân sách chỉ có ý nghĩa khi ranh giới "chi phí của dự án" được định nghĩa và công khai từ đầu.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận10/10/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPLẽ ra PM nên làm gìPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)