Thành phố New York thuê SAIC hiện đại hoá hệ thống chấm công và tính lương với hợp đồng khoảng 73 triệu USD năm 2000. Quản lý chương trình của SAIC chỉ định một nhà thầu phụ duy nhất, nhà thầu này nhận hơn 325 triệu USD công việc và bị cáo buộc lại quả. Một khiếu nại đạo đức năm 2005 không được điều tra đúng mức. Năm 2012, SAIC chấp nhận nộp hơn 500 triệu USD. Bài học về giám sát nhà thầu và kiểm soát chi phí khi hợp đồng phình to.
Tháng 3/2008, Waste Management kiện SAP, cho rằng dự án ERP mà công ty đã chi hơn 100 triệu USD là "thất bại hoàn toàn", và cáo buộc buổi trình diễn trước bán hàng dùng môi trường phần mềm giả. SAP phản bác rằng khách hàng không xác định yêu cầu nghiệp vụ kịp thời, chính xác và không cử đủ người dùng có thẩm quyền. Hai bên dàn xếp năm 2010. Bài học về thu thập yêu cầu và kiểm chứng mức phù hợp (fit-gap) trước khi ký.
Năm 2006, Pennsylvania thuê IBM thay hệ thống xử lý trợ cấp thất nghiệp đã cũ. Khi hợp đồng hết hạn năm 2013, dự án trễ gần bốn năm, vượt ngân sách 60 triệu USD, bang đã trả IBM 170 triệu USD. Đánh giá của Viện Kỹ thuật Phần mềm thuộc Carnegie Mellon khuyến nghị không tiếp tục, đồng thời chỉ ra đến năm 2011 bang không có ai chịu trách nhiệm chương trình. Năm 2017, bang kiện IBM; IBM bác bỏ. Bài học về quản lý rủi ro và trách nhiệm phía chủ đầu tư.
Năm 2004, hạt Marin chọn Deloitte trong 13 nhà cung cấp để triển khai SAP cho tài chính và tính lương. Đến cuối năm 2007, hạt cho Deloitte nghỉ, tỷ lệ lỗi bảng lương cao khoảng gấp năm hệ thống cũ, nhân viên phải làm thủ công. Năm 2010, hạt kiện đòi 30 triệu USD, cáo buộc nhà thầu khai không đúng năng lực SAP và dùng dự án để đào tạo nhân sự non tay. Deloitte bác bỏ. Bài học về đánh giá năng lực nhà thầu và giám sát nhân sự chủ chốt.
Văn phòng Kiểm soát viên bang California khởi động dự án thay hệ thống lương 30 năm tuổi năm 2005 với ước tính 130 triệu USD. Sau khi nhà thầu đầu tiên bị sa thải và SAP được thuê năm 2010, ước tính tăng lên 373 triệu USD. Đợt thí điểm năm 2012 cho khoảng 1.400 nhân viên liên tục sai lương; hợp đồng bị chấm dứt tháng 2/2013, khi bang đã chi 262 triệu USD. Năm 2016, SAP trả 59 triệu USD để dàn xếp. Bài học về ước tính và kiểm soát chi phí.
FI$Cal bắt đầu năm 2005 để thay hệ thống ngân sách, rồi mở rộng sang kế toán, quản lý tiền mặt và mua sắm cho toàn bang California. Kiểm toán Nhà nước bang (12/2019) cho biết ngân sách tăng 446 triệu USD kể từ 2012 lên 1,06 tỷ USD, đã có tám bản điều chỉnh, và một số chức năng chính bị loại hoặc chuyển sang "vận hành bảo trì" để dự án có thể tuyên bố hoàn thành. Bài học về kiểm soát phạm vi và định nghĩa "xong".
Bridgestone Americas thuê IBM xây hệ thống SAP cho xuất hoá đơn, kế toán và giao hàng với giá khoảng 75 triệu USD. Hệ thống go-live tháng 1/2012 và gặp lỗi nghiêm trọng. Tháng 10/2013, Bridgestone kiện, cáo buộc IBM che giấu rủi ro và dùng nhân sự thiếu năng lực; IBM đáp rằng Bridgestone không thực hiện cam kết, triển khai toàn doanh nghiệp quá sớm và thay CIO sáu lần trong hai năm. Bài học về trách nhiệm hai chiều trong hợp đồng tích hợp.
Chi nhánh Mỹ của National Grid thay nhiều hệ thống Oracle bằng SAP và go-live tháng 11/2012, gần như cùng lúc với bão Sandy. Bảng lương sai hàng loạt, hơn 15.000 hoá đơn nhà cung cấp tồn đọng, chi phí ổn định hoá khoảng 30 triệu USD mỗi tháng. Kiểm toán do Ủy ban Dịch vụ Công New York công bố cho thấy chi phí dự kiến tăng từ 383,8 lên 945,1 triệu USD. Năm 2018, Wipro trả 75 triệu USD để dàn xếp vụ kiện. Bài học về tích hợp và quyết định go-live.
Sau gói mời thầu cuối năm 2013, MillerCoors chọn HCL triển khai SAP cho kế toán, bán hàng, sản xuất, kho, phân phối và nhân sự, với giá khoảng 53 triệu USD. Tháng 3/2017, MillerCoors kiện đòi hơn 100 triệu USD, cáo buộc HCL trễ mốc, thiếu người và giao phần mềm lỗi. HCL phản tố rằng khách hàng không truyền đạt được mình muốn gì. Vụ việc được dàn xếp mà không có phán quyết. Bài học về hợp đồng, giám sát năng lực nhà thầu và quản lý yêu cầu.