Hướng dẫn dùng video ngắn để giải thích thay đổi về quy trình, cách làm việc, giúp người nhận hiểu lý do và tự xem lại khi cần. Dùng để tăng Nhận thức và Kiến thức (ADKAR) cho người dùng phân tán, bổ sung cho đào tạo trực tiếp. Trực tuyến (Atlassian).
Từ: Hệ thống đã go-live nhưng nhân viên vẫn dùng Excel: dẫn dắt thay đổi theo Kotter và ADKAR
Hướng dẫn buổi làm việc để làm rõ thay đổi là gì, vì sao cần, ai bị ảnh hưởng, rủi ro chống đối và kế hoạch truyền thông. Dùng để chuẩn bị đầy đủ trước khi triển khai hệ thống mới, tránh "go-live xong là xong". Trực tuyến (Atlassian).
Từ: Hệ thống đã go-live nhưng nhân viên vẫn dùng Excel: dẫn dắt thay đổi theo Kotter và ADKAR
Trang chính thức của Kotter mô tả tám bước từ tạo cảm giác cấp bách, xây liên minh dẫn dắt, đến tạo thắng lợi ngắn hạn và gắn thay đổi vào văn hoá. Dùng để lập kế hoạch thay đổi ở cấp tổ chức, song song với ADKAR ở cấp cá nhân. Trực tuyến.
Từ: Hệ thống đã go-live nhưng nhân viên vẫn dùng Excel: dẫn dắt thay đổi theo Kotter và ADKAR
Trang giới thiệu chính thức của Prosci về năm yếu tố Nhận thức, Mong muốn, Kiến thức, Khả năng và Củng cố trong thay đổi của từng cá nhân. Dùng để chẩn đoán người dùng đang "kẹt" ở bước nào khi vẫn quay về Excel sau go-live. Trực tuyến.
Từ: Hệ thống đã go-live nhưng nhân viên vẫn dùng Excel: dẫn dắt thay đổi theo Kotter và ADKAR
Bảng trắng dẫn dắt đội trả lời đội tồn tại để làm gì, phục vụ ai và tạo ra giá trị gì, rồi chốt một tuyên bố mục đích chung. Dùng để củng cố yếu tố "mục đích" (purpose) theo Daniel Pink khi đội làm việc chỉ vì chỉ tiêu. Trực tuyến (Miro).
Từ: Thưởng nóng mà đội vẫn mất động lực: hiểu đúng Herzberg và Daniel Pink để giữ lửa đội dự án
Bảng trắng với thẻ cảm ơn, chúc mừng để thành viên ghi nhận đóng góp cụ thể của nhau một cách công khai. Dùng để tăng sự ghi nhận (một yếu tố tạo động lực theo Herzberg) với chi phí gần như bằng không. Trực tuyến (Miro).
Từ: Thưởng nóng mà đội vẫn mất động lực: hiểu đúng Herzberg và Daniel Pink để giữ lửa đội dự án
Bài tập để thành viên chia sẻ cởi mở những yếu tố công việc đang ảnh hưởng đến mình và hỗ trợ cần có, từ đó đội xây dựng sự thấu cảm. Dùng để phát hiện các yếu tố duy trì (hygiene factors) đang gây bất mãn mà thưởng nóng không giải quyết được. Trực tuyến (Atlassian).
Từ: Thưởng nóng mà đội vẫn mất động lực: hiểu đúng Herzberg và Daniel Pink để giữ lửa đội dự án
Hướng dẫn gốc của Management 3.0 về bộ 10 thẻ động lực nội tại (CHAMPFROGS): mỗi người xếp hạng động lực của mình và xem một thay đổi tác động lên từng động lực ra sao. Dùng để hiểu điều gì thực sự giữ lửa từng thành viên ngoài tiền thưởng. Trực tuyến.
Từ: Thưởng nóng mà đội vẫn mất động lực: hiểu đúng Herzberg và Daniel Pink để giữ lửa đội dự án
Bảng theo dõi khoá đào tạo, kỹ năng đạt được và tình trạng hoàn thành của từng người. Dùng để lên kế hoạch nâng năng lực cho thành viên mới song song với việc giao việc, rồi điều chỉnh phong cách lãnh đạo khi năng lực tăng. Excel.
Từ: Chuyên gia thấy bị kèm cặp, người mới thấy bị bỏ rơi: áp dụng Situational Leadership II
Bảng trắng cho trò chơi Delegation Poker của Management 3.0: quản lý và thành viên cùng chọn mức uỷ quyền (từ "tôi quyết" đến "bạn tự quyết") cho từng loại quyết định. Dùng để thống nhất rõ với chuyên gia những việc họ được tự quyết, tránh cảm giác bị kèm cặp. Trực tuyến (Miro).
Từ: Chuyên gia thấy bị kèm cặp, người mới thấy bị bỏ rơi: áp dụng Situational Leadership II
Mẫu ghi mục tiêu phát triển, kỹ năng cần bổ sung, hoạt động học tập, nguồn lực hỗ trợ và mốc thời gian. Dùng trong các buổi 1:1 với người mới để biến phong cách kèm cặp thành lộ trình cụ thể, có thể đo được. Word.
Từ: Chuyên gia thấy bị kèm cặp, người mới thấy bị bỏ rơi: áp dụng Situational Leadership II
Bảng chấm mức thành thạo của từng thành viên theo từng kỹ năng, kèm mục tiêu phát triển. Dùng để chẩn đoán năng lực theo từng nhiệm vụ trước khi chọn phong cách chỉ đạo, kèm cặp, hỗ trợ hay uỷ quyền cho mỗi người. Excel.
Từ: Chuyên gia thấy bị kèm cặp, người mới thấy bị bỏ rơi: áp dụng Situational Leadership II