Bài 5.2 · Chương 5: ECO 2026 — Con người (People)
Task P2 của ECO 2026: nguồn gốc xung đột trong dự án, xung đột nhiệm vụ và xung đột quan hệ, năm cách xử lý theo Thomas-Kilmann và khi nào dùng cách nào, năm mức độ xung đột của Speed Leas, đàm phán dựa trên lợi ích và BATNA.
Nghiên cứu kinh điển của Thamhain và Wilemon về dự án xếp lịch biểu, thứ tự ưu tiên của dự án và nguồn nhân lực là ba nguồn xung đột hàng đầu; tiếp theo là ý kiến kỹ thuật, thủ tục hành chính, chi phí. Xung đột tính cách ít gặp hơn nhưng khó xử lý nhất. Trong tổ chức ma trận, xung đột tăng vì nhân viên có hai cấp trên với hai bộ ưu tiên khác nhau. Nhiều xung đột có thể phòng ngừa bằng: vai trò rõ ràng (RACI), quy tắc làm việc chung trong điều lệ đội, kế hoạch truyền thông tốt, minh bạch về ưu tiên.
Mô hình dựa trên hai trục: mức quyết đoán (bảo vệ mối quan tâm của mình) và mức hợp tác (quan tâm đến bên kia).
| Cách xử lý | Tên khác trong tài liệu PMI | Khi nào phù hợp |
|---|---|---|
| Hợp tác (collaborating) | Giải quyết vấn đề (problem solving) | Vấn đề quan trọng, có thời gian, cần cam kết của cả hai bên; tạo kết quả "thắng – thắng" |
| Thoả hiệp (compromising) | Hoà giải (reconcile) | Hai bên ngang quyền lực, cần giải pháp tạm thời nhanh; mỗi bên nhượng một phần |
| Xoa dịu (accommodating) | Smoothing | Giữ quan hệ quan trọng hơn vấn đề; nhấn mạnh điểm chung, nhượng bộ |
| Áp đặt (competing) | Forcing, directing | Khẩn cấp, an toàn, tuân thủ pháp luật; quyết định không thể chờ |
| Né tránh (avoiding) | Withdrawing | Vấn đề nhỏ, cần thời gian để cảm xúc lắng xuống, hoặc người khác giải quyết tốt hơn |
Trên đề thi, hợp tác/giải quyết vấn đề thường là đáp án tốt nhất khi có đủ thời gian và vấn đề quan trọng. Nhưng không phải luôn luôn: nếu có rủi ro an toàn tức thời, áp đặt là đúng; nếu hai bên cãi nhau gay gắt trong cuộc họp, tạm hoãn (né tránh có chủ đích) rồi gặp riêng có thể khôn ngoan hơn.
Speed Leas mô tả năm mức xung đột:
Ở mức 1–2, hợp tác và đàm phán hiệu quả. Ở mức 3 trở lên thường cần người hoà giải trung lập, thậm chí sự can thiệp của cấp quản lý hoặc bộ phận nhân sự. Phát hiện sớm giúp xử lý rẻ hơn nhiều.
Cuốn Getting to Yes (Fisher, Ury) đề xuất đàm phán theo nguyên tắc:
BATNA (phương án thay thế tốt nhất nếu không đạt thoả thuận) cho biết khi nào nên dừng đàm phán; ZOPA là vùng mà cả hai bên đều có thể chấp nhận.
Đội agile tự quản lý được kỳ vọng tự giải quyết phần lớn xung đột. Scrum Master tạo điều kiện (điều phối thảo luận, dùng kỹ thuật như biểu quyết năm ngón tay, buổi cải tiến) thay vì quyết định thay. Chỉ khi đội không tự giải quyết được hoặc xung đột vượt phạm vi đội, Scrum Master mới hỗ trợ trực tiếp hoặc leo thang.
Trưởng nhóm thiết kế và trưởng nhóm phát triển tranh cãi gay gắt trong buổi họp với khách hàng về việc có làm hiệu ứng giao diện phức tạp hay không. PM đề nghị tạm dừng chủ đề (né tránh có chủ đích, tránh làm căng trước khách hàng), sau đó gặp hai người cùng lúc: lợi ích của thiết kế là trải nghiệm khác biệt cho người dùng, lợi ích của phát triển là giữ hiệu năng trên điện thoại cấu hình thấp. Hai bên cùng đề xuất phương án: hiệu ứng đơn giản cho máy yếu, đầy đủ cho máy mạnh, đo hiệu năng trước khi chốt — một giải pháp hợp tác. Quy tắc "bất đồng kỹ thuật được thảo luận nội bộ trước khi gặp khách" được bổ sung vào điều lệ đội.
Câu hỏi P2 thường hỏi "PM nên làm gì trước tiên?". Dấu hiệu đáp án đúng: tìm hiểu nguyên nhân, nói chuyện riêng và trực tiếp, ưu tiên hợp tác khi có thời gian, dùng điều lệ đội và quy tắc cơ bản, để đội agile tự giải quyết với sự hỗ trợ của Scrum Master. Đáp án sai thường: báo ngay lên cấp trên, chọn phe, phớt lờ, hoặc ra quyết định áp đặt khi không có lý do khẩn cấp.
5 câu · Đạt từ 70 %
Theo PMBOK® Guide – Ấn bản 8 (PMI, 2025): 6 nguyên tắc, 7 lĩnh vực hiệu suất, 5 nhóm trọng tâm với 40 quy trình không bắt buộc. PMBOK là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.