Năm 1962, Anh và Pháp ký hiệp ước phát triển Concorde với chi phí dự kiến khoảng 70 triệu bảng. Đến năm 1976, chi phí phát triển ước 1,5–2,1 tỷ bảng; hơn 100 quyền chọn mua lần lượt bị huỷ và chỉ 20 chiếc được chế tạo. Phân tích chi phí chìm, điều khoản phạt huỷ và quyết định tiếp tục hay dừng.
Số tiền đã chi không thể thu hồi và không nên ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục. Quyết định đúng chỉ so sánh chi phí còn lại (ETC, cộng chi phí dừng nếu có) với lợi ích còn lại. Khi các bên lập luận “đã đầu tư quá nhiều để dừng”, họ đang để chi phí chìm dẫn dắt quyết định.
Khủng hoảng dầu mỏ và phản đối môi trường làm thị trường mục tiêu co lại mạnh. Tình huống kinh doanh (business case) phải được đánh giá lại khi giả định cốt lõi thay đổi — ở đây là số lượng máy bay bán được, yếu tố quyết định khả năng thu hồi chi phí phát triển.
Công bố ước tính dạng khoảng, nêu rõ các giả định công nghệ chưa kiểm chứng; mỗi mốc thử nghiệm thành công hoặc thất bại phải cập nhật lại khoảng ước tính và dự phòng.
Tại mỗi cổng giai đoạn, so sánh tương lai với tương lai — không tính chi phí đã chi:
Lợi ích còn lại (hiện giá) lớn hơn rõ rệt ETC cộng rủi ro còn lại.
Lợi ích còn lại xấp xỉ ETC: thu hẹp phạm vi, tìm đối tác, hoặc thay đổi mô hình kinh doanh.
ETC cộng chi phí dừng lớn hơn lợi ích còn lại: dừng có kiểm soát, lưu bài học.
Thay vì phạt huỷ đơn phương tuyệt đối, đưa vào hợp đồng hoặc hiệp ước các điều kiện thoát chung khi giả định thị trường hoặc chi phí thay đổi vượt ngưỡng đã thống nhất.
Đưa số đơn hàng chắc chắn, giá nhiên liệu và quy định môi trường vào bảng theo dõi của chương trình; khi các chỉ số này xấu đi vượt ngưỡng, tự động kích hoạt đánh giá lại tình huống kinh doanh.
Quyết định tiếp tục hay dừng phải nhìn về phía trước: so sánh chi phí còn lại với lợi ích còn lại. Một dự án có thể là kỳ tích kỹ thuật nhưng vẫn là quyết định đầu tư sai nếu chi phí chìm được phép dẫn dắt.
Bạn chọn phương án nào?