Phân hệ PM Study
  • Tình huốngTình huống thực chiến
  • Kịch bảnRa quyết định tình huống
  • Biểu mẫuKho biểu mẫu tải về
  • Thẻ ghi nhớHọc thuật ngữ PMP
  • Công cụMáy tính EVM, PERT, dự phòng
  • Hỏi đápHỏi đáp & thảo luận
  • Thử tháchMỗi ngày một câu hỏi PMP
  • Lý thuyếtBài học PMBOK 8 & ECO 2026
  • Luyện thiThi thử & ôn tập PMP
  • Bài viếtThư viện bài viết PMP
PM Study
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đáp
6 chuyên mụcXem tất cả bài viết →
  • Quản lý các bên liên quanTình huống về kỳ vọng, giao tiếp và gắn kết stakeholder.
  • Lãnh đạo & đội nhómXây dựng, dẫn dắt và giải quyết xung đột trong đội dự án.
  • Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch, ước lượng, nén tiến độ và kiểm soát baseline.
  • Rủi ro & thay đổiNhận diện, ứng phó rủi ro và kiểm soát thay đổi phạm vi.
  • Agile & HybridLựa chọn và vận hành cách tiếp cận Agile, Predictive, Hybrid.
  • Luyện thi PMPChiến lược ôn tập và mẹo xử lý câu hỏi tình huống PMP.
Công cụBài viết
Trang chủLý thuyếtTình huốngLuyện thiBiểu mẫuHỏi đápChuyên mụcCông cụBài viết
/
PM Study

Học quản lý dự án và ôn thi PMP bằng tiếng Việt: lý thuyết PMBOK® Guide 8, tình huống thực tế và đề luyện thi theo ECO 2026.

Chuyên mục

  • Quản lý các bên liên quan
  • Lãnh đạo & đội nhóm
  • Kế hoạch & tiến độ
  • Rủi ro & thay đổi
  • Agile & Hybrid
  • Luyện thi PMP

Tài nguyên

  • Project Management Institute (PMI)
  • PMP Exam Content Outline
  • The Scrum Guide
  • PMI Vietnam Chapter

PM Study

  • Tất cả bài viết
  • Bài viết nổi bật
© 2026 PM StudyPMP® và PMBOK® là nhãn hiệu đã đăng ký của Project Management Institute.Phiên bản 1.12.1
  1. /Tình huống
  2. /Quản lý Chi phí
  3. /HS2 (Anh): ngân sách đặt quá sớm, Giai đoạn 1 vư…
Số 23Quản lý Chi phí

HS2 (Anh): ngân sách đặt quá sớm, Giai đoạn 1 vượt khung vốn 44,6 tỷ bảng và nhánh phía bắc bị huỷ

Theo Kiểm toán Nhà nước Anh (NAO, 7/2024), Bộ Giao thông ước tính chi phí hoàn thành Giai đoạn 1 của HS2 là 45–54 tỷ bảng, HS2 Ltd ước 49–57 tỷ bảng, đều vượt khung vốn 44,6 tỷ bảng (giá 2019). Chính phủ đã huỷ Giai đoạn 2 vào tháng 10/2023. Phân tích EAC, TCPI, phương pháp định giá rủi ro và hợp đồng.

HP
Nguyễn Thu Hà, PMP
30/06/2026
5 phút đọc 0 lượt xem
HS2 (Anh): ngân sách đặt quá sớm, Giai đoạn 1 vượt khung vốn 44,6 tỷ bảng và nhánh phía bắc bị huỷ
Bình luận0

Bối cảnh thực tế

High Speed 2 (HS2) là tuyến đường sắt cao tốc của Anh, do Bộ Giao thông (DfT) làm chủ và công ty nhà nước HS2 Ltd triển khai. Khi được đề xuất năm 2010, Giai đoạn 1 (London – Birmingham) dự kiến khai thác vào cuối năm 2026. Chương trình và ngân sách Giai đoạn 1 đã phải tái lập năm 2020 do chi phí tăng và tiến độ trễ.

Báo cáo của Kiểm toán Nhà nước Anh (NAO) tháng 7/2024 cho thấy:

  • Đến cuối tháng 3/2024 đã chi 30,1 tỷ bảng (giá 2019), trong đó 27,8 tỷ cho Giai đoạn 1.
  • Khung vốn Giai đoạn 1 là 44,6 tỷ bảng, nhưng DfT ước tính chi phí hoàn thành 45–54 tỷ, còn HS2 Ltd ước 49–57 tỷ.
  • Hai bên bất đồng về phương pháp ước tính, kể cả cách định giá rủi ro.
  • Riêng chi phí dự báo cho hạng mục xây dựng chính đã tăng khoảng 6 tỷ bảng so với năm 2020; cơ chế khuyến khích kiểm soát chi phí trong hợp đồng không hiệu quả.

Tháng 10/2023, Chính phủ huỷ toàn bộ phần xây mới phía bắc Birmingham, viện dẫn chi phí Giai đoạn 1 tăng, tiến độ liên tục trễ và thói quen đi lại thay đổi sau COVID-19. Năm 2023, DfT còn yêu cầu làm chậm một số hạng mục để giảm áp lực chi tiêu hằng năm — điều NAO cảnh báo sẽ làm tổng chi phí tăng thêm. Đến năm 2026, theo Wikipedia, các mốc mở tuyến đã lùi sang giai đoạn 2036–2039.

Phân tích nguyên nhân theo chuẩn PMP

  • Đường cơ sở được chốt khi dự án còn quá nhiều ẩn số

    Chính HS2 Ltd thừa nhận một nguyên nhân là ngân sách và tiến độ được đặt quá sớm, cùng với việc chậm có giấy phép quy hoạch. Khi đường cơ sở chi phí được phê duyệt trước khi thiết kế và thủ tục pháp lý đủ chín, mọi chỉ số EVM sau đó đều đo dự án so với một mục tiêu không có cơ sở vững.

  • Không thống nhất phương pháp định giá rủi ro

    DfT và HS2 Ltd đưa ra hai khoảng ước tính khác nhau vì bất đồng về cách tính giá trị tài chính của rủi ro. Theo PMBOK, dự phòng rủi ro (contingency) phải được định lượng bằng một phương pháp thống nhất, ghi trong kế hoạch quản lý chi phí và kế hoạch quản lý rủi ro; nếu không, “ngân sách còn đủ hay không” trở thành tranh luận thay vì dữ liệu.

  • Cơ chế hợp đồng không tạo động lực kiểm soát chi phí

    NAO ghi nhận các ưu đãi trong hợp đồng xây dựng chính không giúp kiểm soát chi phí và nâng năng suất như kỳ vọng. Dù khối lượng đi đúng tiến độ, CPI vẫn xấu — một ví dụ cho thấy SPI tốt không đảm bảo hiệu quả chi phí.

  • Giãn tiến độ để khớp hạn mức chi tiêu hằng năm

    Làm chậm công việc để không vượt hạn mức năm giúp giảm nhu cầu vốn ngắn hạn nhưng làm tăng tổng chi phí (chi phí cố định kéo dài, lạm phát, huy động lại). Đây là xung đột giữa giới hạn cấp vốn (funding limit) và đường cơ sở chi phí mà quy trình Xác định ngân sách cần đối chiếu từ đầu.

  • Hướng xử lý theo khuyến nghị PMI

    1. 1

      Bước 1: Thống nhất một phương pháp ước tính và một con số chi phí

      Như NAO khuyến nghị, chủ đầu tư và đơn vị triển khai phải thống nhất phương pháp ước tính (bao gồm định giá rủi ro) và chi phí cuối cùng của Giai đoạn 1 trước khi thỏa thuận khung vốn mới với Bộ Tài chính. Ước tính nên công bố ở nhiều mức tin cậy (P50, P80) để người quyết định thấy rõ mức rủi ro.

    2. 2

      Bước 2: Dùng EAC và TCPI để kiểm tra tính khả thi của khung vốn

      Khi CPI lũy kế dưới 1, tính TCPI theo BAC. Nếu TCPI cần đạt cao hơn nhiều so với CPI hiện tại, khung vốn cũ không còn khả thi và phải trình tái lập ngân sách:

      • Khả thi

        TCPI(BAC) − CPI ≤ 0,05: có thể giữ BAC với hành động khắc phục tập trung.

      • Rủi ro cao

        Chênh lệch 0,05–0,10: cần kế hoạch khắc phục có số liệu và báo cáo nhà tài trợ hằng tháng.

      • Phi thực tế

        Chênh lệch > 0,10: dùng TCPI theo EAC, trình tái lập đường cơ sở và khung vốn.

    3. 3

      Bước 3: Đàm phán lại hợp đồng để chia sẻ rủi ro chi phí

      Thiết kế lại cơ chế khuyến khích: chia sẻ khoản tiết kiệm và khoản vượt (pain/gain share), có mức trần cho phần chủ đầu tư gánh. Theo dõi năng suất của nhà thầu bằng chỉ số đơn giá thực tế so với kế hoạch theo từng gói công việc.

    4. 4

      Bước 4: Đánh giá chi phí của việc giãn tiến độ trước khi quyết định

      Mỗi đề xuất làm chậm công việc để khớp ngân sách năm phải đi kèm phân tích tổng chi phí vòng đời (chi phí cố định, lạm phát, huy động lại). Quyết định thuộc về nhà tài trợ, với đầy đủ dữ liệu đánh đổi.

    5. 5

      Bước 5: Thiết lập lại cơ chế kiểm soát tài chính và dự phòng tổng thể

      Xác định rõ dự phòng tổng thể của chương trình, ai giữ, ai được giải ngân, theo điều kiện nào; cơ chế cấp vốn hằng năm phải gắn với đường cơ sở đã thống nhất.

    PM Takeaway (Bài học rút ra)

    Khi chủ đầu tư và đơn vị triển khai không thống nhất được cách định giá rủi ro, dự án không có một ngân sách thật — chỉ có hai con số để tranh luận. Thống nhất phương pháp ước tính và kiểm tra TCPI sớm là điều kiện để giữ quyền kiểm soát chi phí.

    Nguồn tham khảo

    • NAO — HS2: update following cancellation of Phase 2, Summary (07/2024)
    • High Speed 2 — Wikipedia
    #Quản lý chi phí#evm#Vượt ngân sách#Dự phòng#Kiểm toán

    Nguồn: NAO — HS2: update following cancellation of Phase 2 (Summary, 2024) ↗ (mở trong thẻ mới)

    Trắc nghiệm tình huống PMP

    Câu 1/1
    Số liệu minh hoạ (tỷ bảng): BAC của một giai đoạn đường sắt là 44,6; chi phí thực tế (AC) đến nay là 27,8; giá trị thu được (EV) là 22,0. Nhà tài trợ hỏi: “Phần việc còn lại phải đạt hiệu suất chi phí bao nhiêu để không vượt BAC?” Câu trả lời đúng là gì?

    Bạn chọn phương án nào?

    Bộ chủ quản yêu cầu làm chậm một số hạng mục để không vượt hạn mức chi tiêu năm nay, dù đội dự án ước tính việc giãn tiến độ sẽ làm tổng chi phí tăng thêm. Nếu là PM, bạn chọn cách nào?

    Tình huống này hữu ích với bạn?

    Bình luận0

    Bình luận (0)

    Đăng nhập để tham gia thảo luận.

    Tình huống cùng lĩnh vực

    Quản lý Chi phí

    Birmingham City Council và hệ thống Oracle ERP: chi phí dự kiến từ khoảng 20 lên khoảng 131 triệu bảng khi tin xấu không đến được hội đồng

    Hội đồng thành phố Birmingham (Anh) đưa hệ thống tài chính – nhân sự Oracle Fusion vào vận hành năm 2022 dù nhiều vấn đề đã biết. Chi phí dự kiến tăng từ khoảng 20 lên khoảng 131 triệu bảng, hệ thống chưa an toàn để lập báo cáo tài chính, và kiểm toán viên Grant Thornton chỉ ra điểm yếu cốt lõi: quản trị lỏng lẻo, báo cáo quá lạc quan, văn hoá ngại báo tin xấu. Phân tích dưới góc độ kiểm soát chi phí và báo cáo trạng thái.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận15/10/2026
    Quản lý Chi phí

    ArriveCAN (Canada): ứng dụng biên giới ước tính 59,5 triệu CAD và bài học về theo dõi chi phí khi nhà thầu chiếm 95% công việc

    Tổng Kiểm toán Canada ước tính ứng dụng ArriveCAN tốn khoảng 59,5 triệu CAD nhưng không thể xác định con số chính xác vì hồ sơ tài chính của cơ quan biên giới yếu. Đơn giá trung bình của nhà thầu ngoài là 1.090 CAD/ngày so với 675 CAD cho vị trí tương đương trong chính phủ, và 177 phiên bản được phát hành, nhiều bản gần như không ghi nhận kiểm thử. Phân tích về dự toán, kiểm soát chi phí, mua sắm và theo dõi nguồn lực thuê ngoài.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận09/10/2026
    Quản lý Chi phí

    Hệ thống CNTT di sản của liên bang Mỹ: khoảng 80% ngân sách dành cho vận hành, 10 hệ thống trọng yếu tốn 337 triệu USD mỗi năm

    GAO báo cáo chính phủ liên bang Mỹ chi hơn 100 tỷ USD mỗi năm cho CNTT, trong đó khoảng 80% dành cho vận hành và bảo trì hệ thống hiện có. Mười hệ thống di sản trọng yếu (tuổi từ 8 đến 51) tốn khoảng 337 triệu USD mỗi năm và nhiều hệ thống dùng COBOL, có lỗ hổng bảo mật. Phân tích dưới góc nhìn chi phí vòng đời: nợ kỹ thuật làm giảm khả năng đầu tư cho đổi mới.

    0 lượt thích 0 lượt đánh giá hữu ích 0 bình luận04/10/2026

    Nội dung

    Bối cảnh thực tếPhân tích nguyên nhân theo chuẩn PMPHướng xử lý theo khuyến nghị PMIPM Takeaway (Bài học rút ra)Nguồn tham khảoTrắc nghiệmBình chọn
    Quảng cáoBộ đề thi thử PMP (mẫu)