Bài 1.13 · Chương 1: Nền tảng quản lý dự án
Mức độ trưởng thành quản lý dự án của tổ chức: đánh giá và lộ trình cải thiện
Vì sao cùng một PM giỏi, dự án ở tổ chức này trơn tru còn ở tổ chức khác thì vất vả? Bài này giới thiệu ý tưởng mô hình trưởng thành, cách đánh giá năng lực quản lý dự án của tổ chức một cách thực chất và cách lập lộ trình cải thiện từng bước, tránh "quy trình hoá" hình thức.
- Lĩnh vực hiệu suất
- Quản trị
- Nguyên tắc
- Nhìn nhận tổng thể
- Lồng ghép chất lượng
- Nhóm trọng tâm
- Giám sát & kiểm soát
Mục lục (14)
- Ý tưởng của mô hình trưởng thành
- Đánh giá thực chất, không phải "chấm điểm cho đẹp"
- Lộ trình cải thiện: từng bước, gắn với giá trị
- Trưởng thành không có nghĩa là nhiều quy trình hơn
- Vai trò của PM và PMO
- Ví dụ: công ty xây lắp điện mở rộng nhanh
- Liên hệ đề thi PMP
- Điểm cần nhớ
- Mẹo thi PMP
- Thuật ngữ chính
- Liên hệ đề thi PMP
- Tài liệu tham khảo
- Trắc nghiệm nhanh
- Hoàn thành bài học
Hai công ty cùng tuyển một PM giỏi. Ở công ty thứ nhất, PM có sẵn mẫu tài liệu, dữ liệu ước lượng từ các dự án trước, quy trình phê duyệt thay đổi rõ ràng và một ban lãnh đạo quen ra quyết định dựa trên số liệu. Ở công ty thứ hai, mỗi dự án tự nghĩ ra cách làm, số liệu không ai lưu, và quyết định phụ thuộc vào người nói to nhất. Khác biệt đó không nằm ở PM mà ở mức độ trưởng thành quản lý dự án của tổ chức.
Ý tưởng của mô hình trưởng thành
Mô hình trưởng thành có gốc từ ngành phần mềm: mô hình năng lực trưởng thành (CMM) do Viện Kỹ thuật Phần mềm thuộc Đại học Carnegie Mellon phát triển, sau này là CMMI. Ý tưởng chính: năng lực của tổ chức đi lên theo bậc, mỗi bậc là nền cho bậc sau, và cố nhảy cóc thường thất bại. Trong quản lý dự án, nhiều khung tương tự đã được xây dựng; PMI cũng có chuẩn về quản lý dự án cấp tổ chức (OPM) với công cụ đánh giá riêng.
Có thể mô tả năm bậc theo cách dễ hiểu (tên gọi khác nhau tuỳ mô hình):