Hợp đồng mua tàu Intercity Express tạo ra mốc cứng cho việc điện khí hoá tuyến London – Cardiff, trong khi Network Rail mới bắt đầu phát triển một loại thiết bị điện khí hoá mới. Không có business case tích hợp, không có đường găng, không có quản lý giá trị thu được — chi phí điện khí hoá đoạn Maidenhead – Cardiff tăng 70%. Bài học về quản lý tích hợp giữa các dự án phụ thuộc lẫn nhau.
Bộ Quốc phòng Anh đặt mua 8 trực thăng Chinook Mk3 từ Boeing năm 1995 cho lực lượng đặc nhiệm. Máy bay được giao năm 2001 nhưng không thể cấp chứng nhận đủ điều kiện bay vì bên mua không có quyền tiếp cận mã nguồn phần mềm buồng lái để chứng minh an toàn. Tổng chi phí lên 422 triệu bảng. Phân tích dưới góc nhìn quản lý mua sắm: yêu cầu nghiệm thu phải được viết vào hợp đồng.
Sáu khu trục hạm phòng không Type 45 của Hải quân Anh dùng hệ thống đẩy điện tích hợp với tuabin khí WR-21. Vấn đề độ tin cậy xuất hiện từ khi thử trên bờ, tàu từng mất điện giữa biển; ở vùng nước nóng, hệ thống không suy giảm từ từ mà hỏng đột ngột. Giải pháp là cắt thân tàu lắp thêm máy phát diesel. Phân tích dưới góc nhìn quản lý chất lượng.
Bộ Giao thông Anh gộp bốn dịch vụ tàu vào nhượng quyền lớn nhất nước, giữ lại doanh thu vé để nhà khai thác tập trung hỗ trợ chương trình Thameslink. Nhưng hợp đồng chưa đánh giá đủ rủi ro đình công, nguồn tài xế và tình trạng hạ tầng. Bài học về thiết kế hợp đồng phức tạp và thẩm định giả định của bên bán.
Dự án thay 46 phòng điều phối cứu hoả địa phương ở Anh bằng 9 trung tâm vùng nối với hệ thống CNTT mới bị huỷ năm 2010, không giao được hệ thống nào và tám trung tâm bỏ trống. NAO kết luận dự án hỏng từ đầu vì thiếu sự ủng hộ của các đơn vị cứu hoả, và lý do của mô hình vùng được truyền đạt kém. Bài học về truyền thông "vì sao" trước khi truyền thông "làm gì".
Từ năm 1980, Hải quân Anh đã cho 20 tàu ngầm hạt nhân ngừng hoạt động nhưng đến 2019 chưa xử lý xong chiếc nào; 9 tàu vẫn còn nhiên liệu hạt nhân. Dự án tháo dỡ trễ 15 năm, chi phí vòng đời tăng 50%. Phân tích dưới góc nhìn quản lý rủi ro: hoãn để tiết kiệm ngắn hạn, phụ thuộc lẫn nhau giữa các dự án và rủi ro không được tính ngay từ khâu thiết kế.
Network Rail giữ được tiến độ cực kỳ khắt khe khi xây lại ga London Bridge trong lúc ga vẫn hoạt động, nhưng ngân sách giai đoạn hai tăng 474 triệu bảng. Báo cáo của nhà thầu chính và cách quản lý hợp đồng đã không sớm làm lộ ra chi phí của hàng loạt thay đổi thiết kế. Song song, đoàn tàu Siemens Class 700 trễ vì phần mềm. Bài học về kiểm soát thay đổi và minh bạch chi phí trong hợp đồng.
Cơ quan Chi trả Nông thôn (RPA) phải chi khoảng 1,5 tỷ bảng cho khoảng 116.000 nông dân theo cơ chế mới của EU. Hệ thống CNTT chưa từng được kiểm thử tổng thể, khối lượng bản đồ thửa đất vượt dự kiến, và báo cáo tiến độ không phản ánh thực tế. Nông dân nhận tiền trễ nhiều tháng, Giám đốc điều hành bị cách chức. Bài học về thông tin quản lý và cam kết với bên liên quan bên ngoài.
Năm 2012, điện khí hoá được coi là ưu tiên chiến lược với khoảng 3 tỷ bảng cho giai đoạn 2014–2019. Năm 2017, Bộ trưởng Giao thông huỷ ba dự án (Midland Main Line phía bắc Kettering, Cardiff – Swansea, Lakes Line) và chuyển sang tàu hai chế độ. Phân tích cách lựa chọn dự án để cắt, quản lý phạm vi danh mục và lời hứa lợi ích khi phương tiện giao lợi ích thay đổi.
Cabinet Office lập hai trung tâm dịch vụ dùng chung (tài chính, nhân sự, mua sắm) do tư nhân vận hành để các bộ cùng sử dụng. NAO năm 2016 ghi nhận tiết kiệm thấp hơn nhiều so với chiến lược, Cabinet Office không có business case tích hợp, không có được sự đồng thuận sớm của các bộ và phản ứng chậm khi vấn đề xuất hiện. Bài học về quản lý tích hợp chương trình liên tổ chức.
Năm 2012, Lục quân Anh ký thoả thuận hợp tác tuyển quân 10 năm với Capita, cam kết 1,36 tỷ bảng. Mô hình tuyển dụng tập trung, tự động hoá không được thử trước trong môi trường quân đội; hệ thống trực tuyến ra mắt muộn 52 tháng và chỉ tiêu tuyển bị hụt mọi năm. Phân tích dưới góc nhìn quản lý rủi ro: rủi ro chồng rủi ro khi thuê ngoài cùng lúc với chuyển đổi.
Thoả thuận năm 1998 giữa Railtrack và Virgin Rail Group hứa cho tàu chạy 140 dặm/giờ từ giữa năm 2002 nhờ hệ thống tín hiệu mới chưa từng dùng. Đến 2002, chi phí dự báo tăng gấp sáu lên 14,5 tỷ bảng trong khi mới xong một phần sáu khối lượng. Cơ quan Đường sắt Chiến lược can thiệp, thu hẹp phạm vi, dùng công nghệ đã kiểm chứng và quản lý chặt nhiều nhà thầu.