Tháng 6–7/2018, 12 cậu bé và huấn luyện viên đội Lợn Rừng mắc kẹt trong hang Tham Luang ngập nước. Khoảng 10.000 người từ khoảng 100 cơ quan và nhiều quốc gia cùng tham gia dưới sự chỉ huy của Thống đốc Narongsak Osatanakorn. Phân tích cách lập kế hoạch, thu nạp và điều phối nguồn lực khi phải giao phần việc rủi ro nhất cho đúng chuyên gia.
Nghiên cứu Project Aristotle của Google khảo sát 180 đội (115 đội kỹ thuật và 65 nhóm kinh doanh) và kết luận: cách đội làm việc cùng nhau quan trọng hơn thành phần đội. Năm yếu tố, đứng đầu là an toàn tâm lý. Bài học cho PM về phát triển và quản lý đội theo PMBOK.
Sau khi Elon Musk mua Twitter, công ty cắt khoảng một nửa trong gần 8.000 nhân viên chỉ trong vài ngày, rồi phải nhờ hàng chục người quay lại vì họ bị cắt nhầm hoặc có kỹ năng cần cho tính năng mới. Tối hậu thư "cực kỳ hardcore" sau đó khiến thêm hàng trăm người nghỉ. Bài học về hoạch định nguồn lực khi tái cấu trúc: biết ai giữ tri thức gì trước khi cắt.
Năm 1943, Kelly Johnson cùng một nhóm kỹ sư và thợ máy tự chọn đã thiết kế và chế tạo chiến đấu cơ phản lực XP-80 chỉ trong 143 ngày. Cách làm này được đúc kết thành 14 nguyên tắc của Skunk Works. Phân tích quy mô đội, trao quyền, giảm thủ tục và đãi ngộ theo đóng góp dưới góc nhìn quản lý nguồn lực PMP.
Tesla đặt mục tiêu sản xuất 5.000 xe Model 3 mỗi tuần vào cuối 2017 nhưng quý III/2017 chỉ làm được 260 xe. Elon Musk sau đó thừa nhận tự động hoá quá mức là sai lầm và “con người bị đánh giá thấp”. Phân tích cân bằng nguồn lực máy móc – con người, kiểm soát nguồn lực và lập kế hoạch tăng tốc sản xuất.
Năm 2009, GAO cảnh báo các văn phòng địa phương của SSA phục vụ khoảng 44 triệu lượt khách mỗi năm trong khi nhân sự giảm, thời gian chờ tăng, và gần một nửa lực lượng lao động dự kiến nghỉ hưu trước 2016 — đúng lúc thế hệ bùng nổ dân số bắt đầu nhận lương hưu. SSA bác khuyến nghị lập kế hoạch dịch vụ tổng thể và chuẩn thời gian chờ. Bài học về hoạch định năng lực dài hạn.
CD Projekt Red từng tuyên bố tránh “crunch” bắt buộc, nhưng tháng 9/2020 lại yêu cầu toàn studio làm việc 6 ngày/tuần trước hạn phát hành. Trò chơi bị lùi lịch nhiều lần, ra mắt 10/12/2020 với phiên bản console lỗi nặng và bị gỡ khỏi PlayStation Store. Phân tích quản lý đội, động lực và ước lượng nguồn lực.
Từ tháng 6/2015, ngân hàng ING Hà Lan tái tổ chức khoảng 3.500 nhân viên trụ sở thành khoảng 350 squad 9 người trong 13 tribe. Mọi người phải ứng tuyển lại; gần 40% chuyển sang vị trí khác, tiêu chí văn hoá và tư duy được coi trọng hơn kinh nghiệm. Bài học về thu nạp, phát triển đội và quản lý thay đổi tổ chức.
Zappos bỏ cấu trúc quản lý truyền thống để chuyển sang Holacracy — mô hình tự quản không chức danh. Tháng 3/2015, CEO Tony Hsieh gửi thư đề nghị gói trợ cấp cho ai không muốn theo; khoảng 14% nhận ngay và đến đầu 2016 khoảng 18% (260 người) đã rời đi. Bài học về quản lý thay đổi tổ chức, cơ cấu đội và tác động lên nguồn lực.
Tài liệu năm 2012 về squad, tribe, chapter và guild của Spotify được nhiều tổ chức sao chép. Nhưng chính người trong Spotify sau này cho biết mô hình phần nhiều là khát vọng, chưa bao giờ được áp dụng trọn vẹn, và gặp vấn đề với quản lý ma trận và sự tự chủ thiếu liên kết. Bài học về thiết kế cơ cấu nguồn lực.
Luật VA MISSION 2018 yêu cầu mở rộng Chương trình Hỗ trợ người chăm sóc gia đình (Family Caregiver Program) cho cựu chiến binh mọi thời kỳ, nhưng chỉ sau khi có hệ thống CNTT mới. GAO (09/2019) thấy VA chỉ theo dõi nhân viên do văn phòng chương trình cấp kinh phí, không đo được việc liên lạc định kỳ, và đã có hai dự án CNTT bị huỷ. Bài học về dữ liệu nguồn lực làm nền cho mở rộng.
Microsoft từng buộc quản lý xếp nhân viên theo đường cong, với tỷ lệ cố định người xuất sắc, trung bình và kém. Tháng 11/2013, giám đốc nhân sự Lisa Brummel thông báo bỏ đường cong và bỏ xếp hạng, chuyển sang đánh giá cả mức đóng góp cho thành công của người khác. Bài học về đánh giá hiệu suất và động lực đội dự án.
Hợp đồng đóng tàu ngầm tấn công lớp Astute ký năm 1997 với giá trần cố định. Nhưng xưởng Barrow đã mất phần lớn lao động và kỹ năng thiết kế tàu ngầm sau nhiều năm không có đơn hàng mới; phần mềm thiết kế 3D bị đánh giá thấp độ khó. Đến 2009, ba tàu đầu trễ 57 tháng và vượt 53% ngân sách. Phân tích dưới góc nhìn quản lý nguồn lực.
Năm 2016, ngân hàng DBS nhận ra tự động hoá có thể làm 1.600 vị trí ở chi nhánh và tổng đài biến mất trong bốn năm. Thay vì sa thải, ngân hàng cùng công đoàn cam kết đào tạo lại; hơn 1.000 người chuyển sang vai trò mới. Song song, DBS kéo công nghệ về tự làm. Một câu chuyện thành công về hoạch định nguồn lực dài hạn trong chuyển đổi số.
Supercell nổi tiếng với các "cell" nhỏ gồm nhà phát triển kỳ cựu, được tự quyết định cả việc huỷ game; công ty đã huỷ hơn chục dự án và nâng ly vì bài học rút ra. Mô hình này tạo ra Hay Day, Clash of Clans, Clash Royale. Nhưng năm 2022 CEO Ilkka Paananen viết rằng việc bám câu thần chú "đội nhỏ" cho cả game đang vận hành là một trong những sai lầm lớn nhất của ông. Bài học về quy mô đội phù hợp với từng giai đoạn.