Ra mắt năm 2004 với mục tiêu giao chiếc đầu năm 2008, Boeing 787 chỉ cất cánh lần đầu tháng 12/2009 và giao cho ANA tháng 9/2011 sau ít nhất năm lần công bố trễ. Phân tích cách mô hình thuê ngoài, thiếu giám sát nhà cung cấp và lễ ra mắt "máy bay chưa hoàn chỉnh" làm đường cơ sở tiến độ sụp đổ.
Năm 2003, bảy nước châu Âu đặt 180 máy bay vận tải A400M qua OCCAR với hợp đồng phát triển – sản xuất khoảng 20 tỷ euro theo nguyên tắc thương mại giá cố định. Động cơ mới, yêu cầu của nhiều quốc gia và rủi ro phát triển đều dồn vào nhà thầu. Năm 2010 các bên phải đàm phán lại, bổ sung 3,5 tỷ euro. Bài học về chọn loại hợp đồng phù hợp mức độ bất định.
Năm 2009, Highways Agency ký hợp đồng tư nhân tài trợ 30 năm với Connect Plus để mở rộng và vận hành đường vành đai M25. NAO cho rằng hợp đồng lẽ ra có thể đạt giá trị đồng tiền tốt hơn đáng kể: chậm trễ khiến chi phí tài chính tăng mạnh, và giải pháp rẻ hơn — chạy xe trên làn dừng khẩn cấp — không được cân nhắc nghiêm túc vì đặc tả đã khoá vào "mở rộng đường".
Bộ Quốc phòng Canada mua 28 trực thăng hải quân Cyclone và 15 trực thăng vận tải Chinook, trình bày cả hai như sản phẩm "không phát triển, công nghệ có sẵn". Tổng Kiểm toán năm 2010 kết luận độ phức tạp bị đánh giá thấp, chi phí vòng đời không đầy đủ, còn quy trình chỉ định thầu Chinook không công bằng, công khai, minh bạch. Bài học về phân loại đúng mức độ chín khi chọn chiến lược mua sắm.
Dự án đường sắt nhẹ Sydney được duyệt với chi phí 1,6 tỷ đô la Úc, tăng lên 2,1 tỷ khi ký hợp đồng PPP năm 2014 và vượt 3 tỷ sau khi Chính phủ bang dàn xếp vụ kiện với Acciona về việc di dời đường điện ngầm. Bài học về SOW, thoả thuận với bên thứ ba, phân bổ rủi ro hạ tầng kỹ thuật và quản trị claim.
Tháng 12/2018, Bộ Giao thông Anh ký ba hợp đồng thuê thêm năng lực phà chở hàng, trong đó có Seaborne Freight — công ty mới, chưa có tàu, chưa từng khai thác tuyến nào. Hợp đồng với Seaborne bị huỷ sau chưa đầy hai tháng; Eurotunnel kiện về cách mua sắm và được dàn xếp 33 triệu bảng. Bài học về mua sắm khẩn cấp, thẩm định năng lực nhà thầu và rủi ro pháp lý.
Tàu chiến ven bờ LCS được hình dung với giá khoảng 220 triệu USD mỗi thân tàu, nhưng hai tàu dẫn đầu đội vốn hơn gấp đôi. Năm 2010, Hải quân Mỹ vẫn ký hai hợp đồng mua theo lô 10 tàu mỗi bên theo hình thức FPIF. GAO chỉ ra chi phí mục tiêu được đặt khi chưa hiểu đủ chi phí thực. Bài học về chi phí mục tiêu, tỷ lệ chia sẻ và trần giá.
Tuyến đường sắt cao tốc London – đường hầm eo biển được giao theo hợp đồng PFI năm 1996 và hoàn thành năm 2007, chi phí cao hơn mục tiêu 18% nhưng vẫn trong tổng khung vốn. Lượng khách quốc tế thấp hơn nhiều so với dự báo khiến nhà nước phải bảo lãnh và gánh nợ. Phân tích cách phân bổ rủi ro nhu cầu, điều chỉnh hợp đồng chi phí mục tiêu và cách bán tài sản tốt.
Năm 2004, đường sắt Hà Lan và Bỉ đặt 19 đoàn tàu V250 của AnsaldoBreda vì giá rẻ hơn và tốc độ cao hơn đối thủ. Tàu giao trễ nhiều năm, vào khai thác tháng 12/2012 và bị đình chỉ sau 39 ngày vì lỗi kỹ thuật. Uỷ ban điều tra của Quốc hội Hà Lan kết luận có sai lầm lớn trong mua sắm. Bài học về tiêu chí chọn nhà cung cấp và nghiệm thu.
Bộ Quốc phòng Anh đặt mua 8 trực thăng Chinook Mk3 từ Boeing năm 1995 cho lực lượng đặc nhiệm. Máy bay được giao năm 2001 nhưng không thể cấp chứng nhận đủ điều kiện bay vì bên mua không có quyền tiếp cận mã nguồn phần mềm buồng lái để chứng minh an toàn. Tổng chi phí lên 422 triệu bảng. Phân tích dưới góc nhìn quản lý mua sắm: yêu cầu nghiệm thu phải được viết vào hợp đồng.
Metronet, liên danh của năm cổ đông, nhận hai hợp đồng PPP nâng cấp phần lớn mạng tàu điện ngầm London năm 2003 rồi giao việc lại cho chính các cổ đông. Chi phí vượt hàng trăm triệu bảng, công ty vào diện quản lý phá sản tháng 7/2007. NAO ước tính người nộp thuế mất 170–410 triệu bảng. Bài học về xung đột lợi ích, quyền kiểm toán và đòn bẩy hợp đồng.
Nhà máy xử lý chất thải muối SWPF tại khu Savannah River (Nam Carolina) được giao thầu năm 2002, dự kiến xây xong năm 2009 nhưng tới 10/2020 mới bắt đầu xử lý chất thải phóng xạ. Một nguyên nhân trễ lớn: nhà thầu phụ đầu tiên không chế tạo được 10 bồn công nghệ cỡ lớn theo chuẩn ASME, phải chấm dứt hợp đồng và đấu thầu lại. Bài học về lựa chọn và giám sát nhà cung cấp hạng mục găng.
Tháng 2/2011, Không quân Mỹ ký với Boeing hợp đồng phát triển KC-46 theo hình thức giá cố định có khuyến khích (FPIF): giá mục tiêu khoảng 4,4 tỷ USD, trần 4,9 tỷ, tỷ lệ chia sẻ 60/40. Chi phí phát triển vượt trần, Boeing phải tự gánh phần vượt và chịu lỗ nhiều tỷ USD. Bài học về cấu trúc FPIF, Điểm chịu toàn bộ rủi ro (PTA) và giới hạn của chuyển giao rủi ro.
Bộ Giao thông Anh gộp bốn dịch vụ tàu vào nhượng quyền lớn nhất nước, giữ lại doanh thu vé để nhà khai thác tập trung hỗ trợ chương trình Thameslink. Nhưng hợp đồng chưa đánh giá đủ rủi ro đình công, nguồn tài xế và tình trạng hạ tầng. Bài học về thiết kế hợp đồng phức tạp và thẩm định giả định của bên bán.
Năm 2011 Ngân hàng Thế giới duyệt 1,2 tỷ USD cho cây cầu lớn nhất Bangladesh, rồi đóng băng vì cáo buộc âm mưu hối lộ liên quan nhà thầu tư vấn SNC-Lavalin. Năm 2012 khoản vay bị huỷ, các nhà tài trợ khác rút theo. Bangladesh tự cấp vốn, cầu thông xe năm 2022 sau hơn mười năm. Bài học về liêm chính trong mua sắm, phản ứng với cáo buộc và rủi ro nguồn vốn của dự án viện trợ.